Bu yazı Greylock Partners'dan Simon Rothman'ın ''Why Uber Won?'' isimli makalesinin Türkçe çevirisidir.
2016’nın başlangıcı startup performans arttırma döneminin sonu olarak tarihe geçti. 2015 – 2016 döneminde para ucuz ve bolken, şirket hızlanması için bir performans arttırıcı ilaç olarak kullanıldı. Soruya mahal vermeksizin, risk sermayesi her zaman şirket kurma sürecini bir hızlandırıcı olarak kullanıldı. Fakat bu farklıydı. Nakit tek başına büyüme ve hızlanmaya önderlik edebiliyordu. 0 faiz dönemi geri dönüşler için umutsuz olan bir yatırımcı jenerasyonu yarattı ve herkes – melek yatırımcılardan ortaklara kadar – işin yürümesi için ortaya para koymak zorundaydı. Para fazlası pazar dengesini korkudan açgözlülüğe doğru kaydırdı ve eşi benzeri görülmemiş büyüklükteki finansal raundlar, değerlendirme ve sermaye artışına yol açtı. 1999 teknoloji balonundan beri bu seviyedeki bir risk sermayesi görülmemişti.
Girişimciler işlerini üzerine kurabilecekleri bir platform aramaya başladılar – Facebook ve Twitter gibi yeni bir reklam platformu, masaüstünden mobile geçiş gibi bir değişim platformu veya kullanıcıları kazanmak için daha önce denenmemiş yollar. Geçtiğimiz yıllarda, özellikle pazar yerleri için paranın kendisi işi hızlıca büyütmek için bir platformdu.
Pazar yerleri için büyümeyi satın almanın 3 yolu vardır: Büyümeyi, hızı ve/veya nakiti satın alabilirler. Bazıları için (herkes değil), bu stratejik akıllı bir hareketti. Ve Uber için, para onların kazanmasını sağladı.
Büyümeyi satın almak
Hem kurucular hem de yatırımcılar ilgiyi değerli görürler. Herkes güçlü bir müşteri edinme hızı, işlem büyüklüğü ve coğrafik yayılma görmek ister. Büyüme bir işin uzun vadedeki potansiyeli için pozitif bir sinyal olabilir. Eğer bir müşteriyi kendinize çekmenin maliyeti o müşterinin yarattığı değerin ömründen büyükse, startup kendini ölüme sürekler. Geçtiğimiz yıllarda, parayı brüt satışları optimize etme amacıyla kullanırken, kullanıcı deneyimi veya müşterinin geri dönüşü gibi işin çekirdek elementlerini hiçe sayan startuplar gördüm. Bir kurucunun bütün işi büyüme değildir – büyüme inanılmaz bir müşteri deneyiminin yan ürünüdür.
Yatırımcılar büyüme hakkında konuşurken biz sürdürülebilir büyüme hakkında konuşuyoruz. Uzun soluklu sürdürülebilir iş için kısa yollar yoktur – şirketler kullanıcı deneyimi üzerine kurulmalıdır, brüt satışlar üzerine değil.
Hızı satın almak
Pazar yerleri için, hız güçlü bir rekabetçi avantaj sağlar – bu pazarda birinci olmaktan çok, nakitte birinci olmakla alakalıdır. Airbnb o pazarda ilk değildir. VRBO ilkti. Uber, UberX ile pazarda birinci değildi. Lyft ve Sidecar öyleydi. Her iki durumda da, hız önemli arz etti – Uber ve Airbnb müşteri elde etmek ve mühendis işe almak konusunda çok daha hızlıydılar.
Birçok kişi büyüme ve hızı karıştırır, fakat ikisi arasındaki açık fark sürdürülebilirliktir. Eğer müşteriyi elme etme masrafınız o değerin ömründen küçükse, büyüme sürdürülebilirdir. Hızı satın alan şirketler, kullanıcı deneyimi, kalite ve müşteri geri dönüşüne hala odaklanırken kendilerinin sürdürülebilir son durumuna daha hızlı ulaşırlar. Fakat, sadece büyümeyi satın almak şirketi sürdürülebilir olmayan bir duruma götürür. Bu açıdan büyüme gösterişle alakalıdır – veya daha da kötüsü yetersizlikle.
Nakit satın almak
Sık sık pazar yerlerinin ana amacını tekrarlarım. Bu benim için bir kutsal sözdür: Nakit en önemli şey değildir. O sadece bir elementtir. Bir pazaryeri kurmak birbiriyle eş bağımlı olan iki ayrı şirket kurmaya benzer. Bu gerçekten ulaşılması zor bir şeydir. Aynı ürün veya hizmet için arz ve talebi aynı yerde aynı zamanda buluşturmak zordur. Gerçekten zordur. Eğer yeteri kadar alıcıya sahip değilseniz, satıcılar gelmeyecektir. Eğer yeteri kadar satıcıya sahip değilseniz, alıcılar gelmeyecektir. Birçok pazar yerini öldüren şey de budur – sadece doğal sebeplerden ötürü ölmezler.
Sonuç olarak, pazar yerleri ilk nakite hızlıca ulaşma üzerine sabitlenmiş olmalıdırlar. Bunu sağlamanın birçok yolu var ve bu performans arttırma döneminde para nakiti ele geçirmenin uygulanabilir bir yoluydu. Şirketler arzı satın alabilirler. Aynı zamanda talebi de satın alabilirler. Ve yeteri kadar arz ve talep satın alırsanız, pazar yeri nakiti yapay bir destek olmadan elde edebilecek noktaya kadar insan müdahalesiyle gelebilir. Soru, nakitteki network varlık değerinin kullanıcılar için toplu bir şekilde harcanandan daha fazla olup olmadığıdır. Müşteriyi çekmek için harcanan paranın, o müşterilerin getirdiği paranın ömründen az olup olmadığı değil.
Network, kümelenmiş kullanıcı masrafını aşar mı? Bu hem stratejik hem de finansal bir sorudur.
Uber vaka çalışması
Uber, performans arttırıcı dönemde paranın ilaç olarak kullanıldığı temel bir örnektir. Haydi kayıtlara geçen gerçeklerle başlayalım. Uber, hisse satışından 9 milyar dolar kazandı ve 6 yıllık dönemde yaklaşık 15 raundda 1.6 milyar dolarlık borca sahip oldu. Bu bir özel şirket için kesinlik eşi benzeri görülmemiş bir durum.
Peki Uber bu kadar parayla ne yaptı? Strateji büyüme, hız ve nakit satın almak değildi. Uber’in stratejisi bunların hepsini satın almaktı. Küçük meblağlarda parayı kullanmak finansal bir karardır. Uber’in büyük meblağlarında parayı kullanması ise stratejik bir karardır. Şirketin performans arttırıcı ilaç olarak para kullanımı güzel bir agresiflikti. Hem saldırı hem de savunma pozisyonundaydılar.
Eğer 2012’ye geri dönersek, Lyft akranlar arası araba paylaşımını piyasaya sürmüştü ve pazar yerinde Uber siyah arabaydı. Lyft ve Sidecars’ın akranlar arası taksileri daha büyük alanlarda daha büyük fikirlerdi. Ve birçok pazar yeri gibi, bu kazananın her şeyi aldığı bir fırsattı veya en azından kazananın en çoğunu aldığı. O zaman, üç şirkette sadece San Francisco’daydılar ve herkes nakit sıkıntısı çekiyordu. Lyft yarışa hızlı başlamıştı fakat Uber onu arkasından takip ediyordu.
Uber hamlesini olabildiğince hızlı bir şekilde nakit para kazanmaya yönelik yaptı. Bu kullanıcılar için 5 dakika içerisinde arabaya ulaşma ve sürücüler için saatlik 25 dolarlık bir kazanç anlamına geliyordu. Yollardaki sürücüyleriyle, Uber arabalarını paralı kanallardan doldurmaya ve referansları teşvik etmeye odaklandı. Kısaca, şirket ücretleri takviye etti, yeterli talep olana ve sürücüler kendi kendilerine para kazanana kadar bedava kullanım hakkı verdi. Şehir şehir, Uber hizmete ulaşma süresini kısaltmak, sürücü kazançlarını arttırmak ve nakite daha da yaklaşmak için bu kuralı uyguladı – sürücüleri satın almak, yolcuları satın almak, ücretleri takviye etmek - .
Mantıklı bir rakip sadece hızı satın alırdı – müşteriyi elde etme masrafı o değerin ömründen az olduğu sürece alabildiğin kadar müşteri al. Bu durumda bu stratejisi ihtiyatlı ama yapılması yanlış bir şey. Bu strateji sadece diğer rakipler de bunu yaparsa işe yarar. Ve Uber sadece kullanıcıları satın almadı, onlar bir network satın aldı. Daha masraflı oldu fakat kazananın her şeyi aldığı bir ortamda buna değerdi. Bu finansal düşünme ve sistemsel düşünme arasındaki farktır.
Uber parayı bir silah olarak kullandı bir araç olarak değil.
Ve işe yaradı.
Sonuç
Ucuz sermaye ve milyar dolarlık çek dönemi sona erdi. Bu sınırlı sermaye pazarında, büyüme satın almak gelecek jenerasyon startuplar için artık kullanılabilir değil.
Herkes ürün/pazar uyumundan bahsediyor fakat tartışmayı genişletmemiz lazım. Yeni konumuz kurucu/startup uyumu, ürün/pazar uyumu ve startup/büyüme uyumu olmalı. Şirketler büyüme için artık parayı bir ilaç olarak kullanamazlar. Uber bile bugün aynı şekilde kurulamaz.
Bir sonraki dönemde, büyüme karlılığa yol açacak. Sermayeyi borçlandırmak insanları ve ürünü borçlandırmaya yol açacak. Odak bilançodan gelir bildirisine kayacak. Çekimin merkezi finanstan stratejiye kayacak. Evet, önümüzdeki dönem daha zor olacak fakat şirketler daha sürdürülebilir olacaklar ve kurucular problemlerini çözmek için para yerine yaratıcılıklarını kullanacaklarından daha sağlam temeller üzerine inşa edilecekler.
Kaynak: