Satış Ekibini Nasıl Kurmalısınız?
Belki de birçok teknik girişimcinin düştüğü en genel hata, başarılı bir mühendislik ekibi kurmak için uyguladığı stratejinin aynısını satış organizasyonunu kurarken uygulamasıdır. Garip de olsa satış elemanlarına mühendislere davranıldığı gibi davranmak doğru bir yol değildir.
Her şey işe alım süreciyle başlar. Mühendisleri işe alırken kullandığınız varsayımları satış departmanına birilerini işe alırken kullanırsanız şu tür yanlışları yapıyor olacaksınız:
İş Görüşmesi
İyi bir mühendislik mülakatı çözülmesi zor problemler kümesinden oluşur. Bu mülakat aynı zamanda adayın kısa bir program yazmasını da kapsayabilir. Bunun yanında, adayın kullandığı araçlar hakkındaki bilginin derinliğini ölçülür. Mülakatın kısa bir parçası kişisel özellikler üzerine dönse de akıllı bir yönetici, en iyi mühendisleri işe almak için karakter özellikleri konusunda fazlasıyla esnektir.
İyi bir satış mülakatı ise bunun tam tersidir. Onları tüm gün zor satış problemleriyle sınasanız da yalnızca çok kötü satışçılar sizi zorlu bir satışı nasıl bağlayacakları konusunda ikna edemez. Diğer yandan, çok iyi satışçılar çok belirli kişisel özelliklere sahiptirler. Cesaret, rekabetçilik ve açlık onların en net özellikleridir. İşleri halledebilecek kadar akıllı olmaları da olmazsa olmaz özelliklerindendir. Sihirli formül budur. Eğer bu profile uyan mühendisleri işe alırsanız başarısız olursunuz. Problem çözme konusunda çok akıllı olan ancak cesaret, açlık ve rekabetçilik açısından eksikleri olan satışçıları işe alırsanız da işiniz batar.
Tarihte kurulmuş en başarılı satış ekibine sahip olan Parametric Technologies’in CEO’su Dick Harrison, en başarılı satış yöneticilerinden biri olan Mark Cranney’in mülakatı şu şekilde geçmiş:
Dick: “Eminin gençken çok kavga etmişsindir. Değil mi?” Mark: “Evet, Dick, birkaç kavgaya karıştım.” Dick: “Nasıldı?” Mark: “35 kere kazanıp 1 kere kaybetmişimdir” Dick: “Bana o bir tanesini anlatır mısın?” Mark hikâyeyi anlatırken Dick çok eğlenir. Dick: “Beni dövmeye gücün yeter miydi?” Mark duraksar ve içinden düşünür: “Dick benim cesaretimi mi aklımı mı sorguluyor?” Mark: “Soru dövmeye gücüm yeter miydi yoksa döver miydim?” Dick Mark’ı bu cevabıyla işe alır.
Aynı soru setiyle mühendislere mülakat yapsanız en iyi ihtimalle kafaları karışır en kötü ihtimalle korkarlar.
Mark’a bu soruları sorarak aslında Dick aşağıdaki sorulara cevabını almıştır:
Mark’ın bocalamadan net konuşabilecek kadar cesareti var mı?
Mark zor bir ortamda yetişmiş mi ve yeterince aç mı?
Mark çok rekabetçi olmasına rağmen cevabını hesaplayabilecek kadar akıllı mı?
Satışçıları işe almak farklıdır.
Özgeçmiş
Mühendislerin özgeçmişlerini incelerken en iyi şirketlerde çalışmış olanları ortalama şirketlerde çalışmış olanlara tercih etmek akıllıcadır. Tüm şartların eşit olduğu durumlarda Google mühendisini Quest mühendisine tercih etmek akıllıcadır. Neden? Mühendis olarak Google’da işe girmek Quest’te işe girmekten çok daha zordur. Ayrıca, Google’ın hâlihazırdaki mühendislik ortamı ve teknikleri teknolojideki son noktadadır ve oradaki mühendisler yüksek standartlarda bir çevrede çok iyi eğitilmektedirler.
Tam tersi durumda, nabzı atan herkes Google Ads veya VMware gibi harika sanallaştırma çözümlerini satabilecekken, Xerox karşısında Lanier marka fotokopi makineleri satabilenler elit satışçılardır. Aslında, kötü bir şirketteki başarılı satışçı olmak önemli bir işarettir. Kötü bir ürünü başarıyla satmak için düzenli olarak daha iyi satış teknikleri geliştirmek zorundasınız. Dahası bu ortamda ayakta kalabilmek için fazlasıyla aç ve ciddi anlamda rekabetçi olmanız gerekir.
Hata Yapmanın Maliyeti
Başarılı mühendislik organizasyonları işe alımda hata yapmamak için çok uğraşırlar, çünkü buradaki hatalar çok maliyetli olmaktadır. İşe alımla kazanmak istediğiniz verimlilik artışını kaybetmenin yanında uzun vadede ciddi teknik altyapı eksiklikleri ile karşı karşıya kalabilirsiniz. İşleri daha da kötü yapan işe alımda hata yaptığını anlayan mühendislik yöneticisinin bunu düzeltmek için yavaş davranması ve bunun daha da fazla maliyete ve teknik eksikliğe sebep olmasıdır. Mühendislik ekiplerini kurmakta acele etmek her çeşit iletişim problemlerine sebep olacağı için işe alımlarda yavaş davranmak çok daha akıllıca olmaktadır.
Bunun tersine, genelde satışçıları işe alırken yavaş davranmayı finansal olarak karşılayamayabilirsiniz, özellikle içinde bulunduğunuz rekabet ortamı çok güçlüyse… Mühendislerle karşılaştırıldığında satışçılar izole çalıştıkları için yanlış kararlarda verimlilik zarar görse de uzun vadeye yansıyan zarar veya hızlı büyüme problemleri yok denecek kadar azdır. Satış yöneticileri kötü performans gösteren satışçıları kovmakta zorlanmazlar, dolayısıyla satışçılar hızlı gelir hızlı gider. Özetle başarılı organizasyonlarda iki tür satışçı vardır: Zengin satışçı ya da yeni satışçı.
Sonuç
Mühendislik işe alım tekniklerini satışçılara uygulamak daha fazla yeşil sebze yemek için zehirli sarmaşık yemeye benzer. İstediğinizin tam tersini elde edersiniz.
Kaynak