Dr. Haluk Elçi - Antalya Kampı 2011

Şimdi Dr. Haluk Elçi bize iş planı ve finansal kısımları anlatacak. Sanırım iki yada üç ölümde anlatıyor olacak. Sözü ona bırakıyorum.

Sesim geliyor mu? Geliyor. Şimdi otobüste gelirken Burak, "Girişimcileri test edeceğiz. Gece yarısına kadar sunumlar yapacağız" demişti. Espri olarak söylemişti ama herhalde gerçek olacak. Ben iki bölüm sunacağım. Akışı tekrarlayayım. Aslında iş planı anlatacağız. Baştan sona iş planı. Bunun ilk bölümü yani sözel bölümünü iki bölümde aktaracağım. Sonra da finansalları anlatacağız. Yani üç tane bölüm olacak. Arada da on dakika ara verirsek hakikaten gece yarısını buluyoruz. Bunu kısaltamıyorum. Bir yer var. Sadece orada iki tane hikaye varken bir tane hikaye anlatacağım. Orda bi 15 dakika kısalıyor. Fakat onun dışında yorulan serbest tabi k i gitmekte. Gerçi gece seanslarını ben seviyorum.Gece ikiden üçten önce yatmadığımız için. Bu tip bir şey de herhalde ilk defa olacak. Gece yarısı etohumda hala çalışıyorduk diye twittter mesajı da atabilirsiniz.

Bölümleri şöyle yapacağım. İlk önce işplanını; işplanına bakış diye bir kısım var. Bu kısım en kolay kısım. Yani oturup dinleyeceksiniz. Teknik bir ayrıntı yok. İşin felsefeninin mantığını anlatmak istiyorum. Bir de şöyle bir soru sorayım. Kaç kişi işplanı ya da ona yakın bir döküman hazırladı bu güne kadar? %30 - 40. E fena değil. Geçmiş yıllarda bu oran daha azdı. Ama aranızda işplanı hazırlayan var hazırlamayan var. Bu na karşı tereddütleri olan var. İş planı bana göre çok yanlış anlaşılan bir döküman. Dolayısıyla bu birinci bölümde hikaye gibi giriş yapmak istiyorum. İkinci bölümde teknik ayrıntılara gireceğim. Yani bir işplanında ne olmalı başlık nedir gibi detaylarına gireceğiz. Birinci bölümde hikaye dinliyoruz diye öyle bir bölüm yok diye algılamayın. Finansallara geçtiğimiz de ise tam ayrıntılara geçmiş olacağız . Hatta bir ilersi de olabilir di. Bir iki arkaşınız sordu diye söylüyorum. Şirket derlemesi diye dördüncü bölümde olabilirdi. O detaya girmiyoruz.

O zaman şöyle bir soru sorayım. İki tane film var. Birisinin adı Inception. Dört beş ay önce sinemalarda oynadı Kaç kişi seyretti? Evet %70-80. Bir film var Av Mevsimi diye. ŞenerŞen, Cem Yılmaz. Onu kaç kişi seyretti. %20 - %30. Şimdi bakış açısı diye bir olay var. İş planındaki .... ben burda görüyorum. Eğer bunun nasıl anlaşıldığını , burdaki mesaj doğru geçerse iş planının çok daha rahat , hızlı ve verimli yazılacağına inanıyorum. Özellikle ikinci bölümdeki teknik ayrıntılar anlatıldığında ne denmek istendiğini çok daha iyi anlayacağınızı düşünüyorum. Öbür türlü işplanı; böyle bir rapor, tanıtım dökümanı, zorla yazılan sömestr ödevi gibi birşey oluyor. Fakat bakış açısını düzeltebilirsek veya genişletebilirsek o zaman iş planı ilginç bir döküman olabilir. Şimdi direk burda ne demek istediğimi anlatmak istiyorum. En çok zaman harcayacağım slayt bu. Şimdi, (Bunlar bu arada benim şahsi görüşlerim. İtiraz edebilirsiniz. Hatta tartışma yapabiliriz daha ilerki saatlerde.) bana göre iki tane bakış açısı var bir girişimde. Belki girişimde değil hayatta bile bu şekilde oluyor. Birisene ben operasyonel bakış diyorum.

Ne kastediyoruz burda? Uygulama, icraat yani önemli şeyler, satış, web sitesinin trafiğini arttıracasınız. Günlük finans yönetimi. Para gelicek  insanların maaşını ödeyeceksiniz. Tedarikçilerden mal alıcaksınız. Bunları kargoya vereceksiniz. Önemli mi? Çok önemli. Zaman olarak işin ne kadarını kaplıyor. %99 zamanınız buna gider. Kabul ediyoruz. Burda da problem yok. Fakat bir de sağ taraf var. Stratejik bakış dediğimiz. Şimdi bu ikisi çelişmiyor. Bu ikisi birlikte çalışıyor. Ama strateji derken ne kastediyoruz. İş planının kendisi bir strateji dökümanıdır. Başından sonuna, ilk kelimesinden son kelimesine sadece strateji anlatırsınız iş planında. Bunu ne olduğunu, ne demek istediğimi anlatacağım birazdan. Finansal tahmin olayı.

Öngörü yapmak. 4-5 yıl sonra ne olacak? 3 yıl sonra ne olacak? Aylık tahminler.. Bunlar stratejinin parçasıdır. Yok günlük finans dediğinizde. Burda yazdım zaten. Banka ilişkileri, krediler, paralar, personel yönetimi. Bunlar girer. Pazarlama; temel anlamıyla hangi kanallara gireceğiz, hangi ürün hizmetler, ne zaman devreye girecek bu tip şeyerden bahsediyoruz. pazarlamada stretijidir. Ama tabi ki büyük bir  şirketin  bir kampanyası vardır. Onu gidip müdürlere, bir pazarlama müdürü onu tanıtıyorsa o belki daha çok  operasyonel bir iştir. Satış operasyonel bir iştir. Bir de buraya networkü ekledim. Burda bulunmanız bence stratejik bir olaydır. Yani doğrudan sizin yarınki satışlarınıza çok ta faydası yok. Ama uzun vadeli o bağlantıların çok önemli etkileri olabilir. Şimdi burda iki tane kaldıraç gösteriyorum.

Çoğu girişimci arkadaş geldiğinde, diyelim 100 kişi varsa 95' dünyaya sol taraf gibi bakıyor bence. Bi sakınca da yok bunda. Ama sonuçta işin ağırlığının %99'un yani fili görüyorlar Strateji onlara bir fare gibi görünüyor.  Küçük. Böyle iş planı yazılcakta, ona zaman ayırsam mı ayırmasam mı, strateji düşünsem mi düşünmesem mi veya düşündüm zaten stratejiyi. İki gün kafamda kurguladım. Ben biliyorum ne yapacağımı. Veya bazı fikirler çok yüzeyde basit gözükebilir.

Elektronik ticarette herkesin bildiği bir ürünü satıyorsunuz mesela. Ama yine arkada çok önemli stratejik olaylar dönebilir. Sağ tarafa bakan kişi ki gelen girişimcilerin %5'i belki bu grupta. Stratejik bakıyorlar. Stratejikte de şöyle bir olay var. Sol taraftaki kişi zaten işin %99'u operasyon diyor. Fikir bir ileri gidiyor. O zaman %100 her şey operasyondur diyor. Bu doğru değil. Buna bir benzetme düşündüm.

Aklıma gelen en iyi benzetme, insanların yediği içitiği gıdalarda. Yağ, protein ve karbonidrat diye üç tane ana gıda grubu var. Aldığınız kalorilerin %99 u buradan geliyor. Yani operasyonel kısım. Bir de vitaminler ve mineraller dediğimiz 30-40 yıl önce belki dünyada kimsenin doğru dürüst bilmediği şeyler var. A- B - C -D , bir sürü metaller.. Şimdi bu yiyeceğin içerisinde bu vitaminler ve mineralleri göremiyorsunuz. %1'in altında birşeyi oluşturuyor ama herkeste biliyor ki düzenli aralıklarla vitaminler ve minerallerin olmadığı beslenme şeklinde o kişi hasta oluyor. Şimdi stratejide de böyle bir durum var.

Evet, çok az zaman ayrılması gerekiyor. Şimdi dedim bazı arkadaşlar tamamen stratejik bakıyor hayata. E onu çok arttırdığımız zaman da her gün 5 tane vitamin hapı yutan insan gibi oluyorsunuz. Bu işin bir dengesi var. Bu dengeyi de bir takım tanıdığımız insanlar bize  vermiş. Birinci cümle "Bana bir kaldıraç verin. Dünyayı yerinden oynatayım." Arşimet'in sözüdür. Kaldıraç için doğrudur. Biliyorsunuz fizikte kaldıraç kolu yeterince uzun olduğu zaman çok az bir kuvvete çok büyük bir cismi hareket ettirirsiniz. Einstein'ın güzel sözleri var. "Hayal gücü, bilgiden daha önemli" diyor. Hayal gücü bence stratejiyle ilgili bir şey. Yani bir yazar bir roman düşünüyorsa, bir bilimadamı bir buluş yapıyorsa veya birgirişimci bir fikir oluşturup gekliştiriyorsa bu sağ taraftasınız demektir.  "Sorunlar, o sorunları oluşturan düşünce düzeyinde çözülemezler." diyor Albert Einstein.

Demek ki en azından bir kaç düşünce düzeyi var. Biri yukarıda, aşağıda onu bilemeyeceğim ama farklı düşünce yapıları var. Ama bana göre en değerli sözü Edison söylemiş. "Dehanın %99'u ter, %1'i ilhamdır." %1 strateji, %99 operasyon. Ben böyle anlıyorum bu cümleyi. Ama ilhamı çekerseniz ne olur? %100 ter dökerseniz ne olur? Bir şey çıkmıyor ortaya. Dünyanın en tanınmış buluşçusu bile %5'e çıkaramamış. Yani olaya böyle bakmamız lazım. 1 birim zaman ona, 99 birim zamanı ona. İkisi de önemli. İkisi de gerekli. Bu işin doğası bu şekilde .

Şimdi burda iki tane hikaye anlatacaktım. Bir tane anlatacağım süre az olduğu için. Tabi ki doğal olarak sağ tarafı destekleyen hikaye anayacağım. O da şu şekilde. Stratejinin ne olduğunu anlatmak için vakit yok. Ama stratejinin işleyişini, verimliliğini yani kaldıraç etkisini nasıl yarattığına dair bir örnek vermek istiyorum. Danışmanlık yaptığım zamanlar (strateji danışmanlığı yaptım 4-5 yıl bir Amerikan şirketinde)  hep şöyle denir di özellikle Türkiye'de. Rapora para mı vereceğiz? Olay bir sunum mu? Önemli olan bunun uygulanması.  Önemli olan bunun icraati. Tamam rapor icraya geçmeyecekse bir değeri yok ama ben şimdi iş planından bahsettiğimiz için. Ve iş planı bir rapor olduğu için size bir raporun ve sunumun ne kadar etkili olabileceğine dair hikaye anlatmak istiyorum. Hikaye, internet sektöründe değil. Enerji sektöründe. Fakat prensipler değişmiyor.

Şöyle. Biliyorsunuz, her gün gazeteyi açıyorsunuz. Petrol, kömür ve enerji fiyatları sürekli artıyor. 2000 yılında böyle değildi. Şu anda 2000 yılında olsaydık, siz şöyle bir dünya görecektiniz. 1985'ten beri sürekli olarak bütün enerji fiyatlarının düştüğü bir dünya vardı. Hem petrol düşüyor, hem kömür düşüyor... Bu iş artık o kadar ciddi bir hal almış ki, küçük oyuncuların hiçbiri doğru dürüst faaliyet gösteremiyor. En büyük firmalar bile ne yapacağız diye düşünüyorlardı. Bize verilen görev, Güney Afrika'da ki en büyük ikinci kömür üreticisi ile ilgiliydi. Problem de şuydu. Gazprom denen şirket, Avrupaya bu doğal gaz borularını verince her yerde doğal gaz santralleri kurulmaya başladı. Ve 5 yıl içinde payları o kadar arttı ki bu doğal gaz santrallerinin, kömürcüler "Ya bir dakika. Bu iş batıyor mu çıkıyor mu? Ne oluyoruz?" diye bir çalışma yapmak istediler. Türkiye, İsviçre, Hollanda, İngiltere ve Günay Afrika'dan benim çalıştığım firmadan bir ekip kuruldu. 4 aylık bir çalışmaydı. Bedeli de 1 milyon dolardı. Kasım 99'da başladı ve 15 Ocak 2000 gibi, tam dotcom (.COM)'un patladığı tarihlere de denk geliyor aynı zamanda. Biz ara sunum yapmak için Güney Afrika'ya gittik. Ben en alt seviyedeydim. Yani proje müdürü olarak geçiyordum ama daha üst düzey yöneticiler var.

Neyse herkes konuyla ilgili sunumlarını yaptı. Ben de kendi konumla bölümümle ilgili sunum yaptım fakat sunumun sonunda ek bir kaç tane daha slayt gösterdim. Dikkat ederseniz bu kömür fiyatlarını gösteriyor. 1985 ve 2000 yılı arası. Kırmızı çizgi ortalamayı gösteriyor. Yeşil çizgi gerçek kömür fiyatları. Tam şu noktadaydım çalışmayı yaptığımızda. Yani kömür fiyatları 22-25 dolar civarındaydı. Şimdi bizim çalışmamızın şeyle alakası yoktu. Doğalgaz, kömür talebini etkiliyordu. Kömür fiyatını doğrudan etkilemiyordu. Ama ben böyle bir slayt ekledim. Biz böyle bir çalışmayı yapıyoruz.

Önemli bir çalışma ama şöyle bir problem görüyorum. Dedim, fiyatlar düşüyor. Eğer bu fiyatlar düşmeye devam ederse, %1 le %8 e kadar senaryo görüyorum dedim bu düşmesiyle ilgili. Ve eğer bu senaryo gerçekleşirse en ekstem duruma bakalım. Her yıl %8 kömür fiyatları düşmeye devam ederse, sizin şirketin değeri 100liradan 10 liraya düşüyor. Bunun Türkçesi şu: "İflas ediyorsunuz." Doğalgazın sizi ele geçirmesine gerek yok. Fiyatlardan dolayı zaten devre dışı kalıyorsunuz. Bizim yaptığımız taleple ilgili çalışma küçük miktarını oluşturuyor. Asıl risk fiyatla ilgili. Çok fazla yönetici vardı salonda. En arkadaki kalktı. Bir dakika dedi. Bu konu önemli. Sen dedi bu pesimist senaryonun sağdaki  %8'in gerçekleşme ihtimalini ne kadar görüyorsun.

Sonuçta bu görüş dedim. Çok ta ihtimal vermiyorum .Ama olabilir de, daha detaylı çalışma yapmamız lazım dedim. Adam bütün projeyi durduralım dedi o zaman. Karar aldılar. Tamam dediler. Sana 3 hafta süre. Bir arkadaş daha vardı. Hollanda'da. Dubai ofisinin başında şu anda. Siz dedi gidin. 3hafta çalışın. 2 hafta sonra bu sorunun cevabını verin dedi. Şimdi soru şu. Temelinde şu yatıyor sorunun. Gelecekteki kömür fiyatları ne olacak. Borsanın , döviz kurunun yönünü tahmin etmek kadar zor. Şimdi ekonomi kanallarını açıyorsunuz, her gün döviz kuru tahmini yapılıyor. Ama bu iş ciddi yani. Burda doğru tahmin etme, doğru çalışma yapmanın stresini hissettim. Neyse 3 hafta yaptık bir şekilde çalışma. Gittik Güney Afrika'ya. Benim 29 tane slaytım vardı. Sayıyıda unutmuyorum. Sunumu yaptım. Sunum sonunda o üst düzey yönetici yoktu. Yine Güney Afrika'da ki ekip vardı. Bir şey daha söyleyeyim. Bu şirketin Güney Afrika'da kömür operasyonları vardı ama asıl şirketin merkezi Londra'ya taşınmıştı. Çünkü başka madenler vardı. Elmas, altın, çinko gibi. Ve bu görevi veren Londra'daki CFO (Chief Financial Officier) idi. İlk hafta o yoktu. Sunumu yaptık. Tamam dediler. Bir iki yerini düzelt. Haftaya tekrar gel. Nasıl ya? Haftaya pazarlama müdürümüz gelecek. Onunda dinlemesini istiyoruz. Tamam. Ben gitti. Bir kaç slaytı düzelttim. Aynı sunumu ikinci defa yaptım. Sunum bitti. Çok iyimiş bu .

Sen haftaya bir daha geleceksin. Falanca kişi gelecek. Kim olduğunu da unuttum. Bir hafta sonra tekrar geldik . Perşembe günü saat 2. Saatini bile hatırlıyorum. Dördüncü hafta tekrar etti. Ve beşinci hafta tekrar etti. Beşinci haftada Londra'da ki CFO geldi, dinledi. Tamam dedi. Siz bu problemi tam olarak analiz etmişsiniz. Haftaya dedi. Londra'da ki icra kurulu başkanımız var o gelecek dedi. Ona sunacaksınız. Şimdi ben o zaman şey demiştim. Proje müdürü olarak en alt seviyedeydim ama  dotcom olayı patladığı için partneriminde vakti yok. Dolayısoyla bir şekilde sen bu projeyi götür diyorlar.

Ama icra kurulu başkanı duyunca bana telefon etti. "Bu icra kurulu başkanı çok genç zeki bi adamdır. Hiç soru sormaz. Böyle kenarda dinler. Ama sen yine de mümkün olduğu kadar anlat." dedi. Tamam. Ben altıncı hafta geldim. Daha birinci slaytı koydum, başladı sormaya. Yani soru soruyor sürekli. 29 slayt 2-3 saatte bitti. Herhalde adam 100- 150 soru sordu. Fakat altı kere aynı sunumu yapınca cevap verebildim. Neyse slaytlar bitti, adam susmuyor bir türlü. Onu soruyor, bu niye böyle , şurdan... Sonra bi yerden sonra garip oluyor insan. Bir dakika dedim. Senin bütün sorularının tek bir ortak yanı var. Senin soruğun soru şu. "Kömür fiyatları düşecek mi? Düşmeyecek mi?" Ben de cevap veriyorum dedim. Kömür fiyatları kesinlikle artacak dedim.

Kesin bir ifade ile danışman sıfatıyla, o cevabı verince adam gerçekten sustu. Bir dakika falan konuşmadı. Sonra yanındaki yöneticilere sordu. "Bu danışmanın böyle bir görüşü var. Siz ne düünüyorsunuz?" Normalde bir üst düzey yöneticinin ne yapması gerekir? Danışman böyle dedi ama , ya biz emin değiliz, olabilirde olmayabilirdi... Yok hepsi tek tek, analistinden  genelmüdürüne, genel müdür yardımcısına kadar hepsi "Evet, kesinlikle fiyat artacak" dediler. Dikkat edin 15 yıldır fiyat düşüyor. Artacağına dair hiçbir gösterge yok. Tamam dedi o zamna. Haftaya bizim Londra'da genel kurul var. Hepiniz oraya gelip tekrar sunum yapıyorsunuz dedi. Hepiniz dediği benle genel müdür. O kömür ksımını anlattı, ben kendi slaytlarımı anlattım. Ve hakkaten 7. hafta Londra'ya gittik yönetim kuruluna. Ve bir daha da ben öyle bir yönetim kurulu görmedim. Mahkeme salonu gibi. Jüriler, bir tarafta danışmanlar.. Enteresan tecrübeydi. Ve proje bitti.

(20:55) Aradan şöyle bir ay geçti. Gazeteye bakıyorum. Petrol fiyatları arttı. Arttı dediğim 15 dolardan 17 dolara çıktı. şimdi petrol biliyorsunuz 100 doların üzerinde. Dedim herhalde geçici birşey. Bir kaç ay geçti. Yaz oldu. Ben başka projelerde çalışıyorum. Bu kömür firması geri geldi. Bir çalışma vardı sizin ocak ayında yaptığınız.  Ocak ayında yaptığınız çalışmayı tekrarlamanızı istiyoruz. Nasıl yani? Orda 29 tane slayt var. Onu yapan kişi 3 hafta zaman harcamıştı.

Bunu %100 teyit etmenizi istiyoruz. 4-5 kişilik bir ekip kuruldu. Ben danışmanların danışmanı oldum bağımsız bir çalışm olsun diye. Ve çalışma tekrarlandı. 2buçuk 3 ay tekrar 700 - 800 bin dolar ödediler. 29 slaytın 27sine kesin okey verildi. 2sinde de olumlu revizyon yapıldı. Yani biz tereddüt etmişiz. Daha tutucu bir rakam seçmişiz. Yok o 40 değil 45 olsun gibi bir geri dönüş geldi. Sonra bu 200 yılında oluyor. Ben bir daha bu firmayı duymadım. Ayrıldım da zaten o şirketten. 2005 yılında Kuveyt Türkte genel müdür yardımcılığı yapıyorum. Orta doğu sermayesiyle çalışıyordum. Arap yöneticlerden biri "Ortadoğu'da ki borsalar çok arttı. Acaba Amerika'da ki borsada yatırım yapsak mı?" Bende emin olmak için dünyadaki en büyük şirketlere yatırım yapalım.

Garanti olur. Risksiz olur diye. Dünyadaki en büyük 20 şirketin listesini internetten aldık. Bakıyorum şimdi ben. Bakıyorum şimdi ben. Microsoft, Johnson and johnson... 12. sıraya geldi. Bhp Billition. Nasıl ya? 2000 yılında çalışma yapılırken şirketin piyasa değeri 6 milyar dolardı. O listeye girmek için 100- 150 milyar dolara birinin gelmesi lazım. Hakikatten gidip baktım. Ne yapmışlar, sonradan öğrendim. Bizim o çalışmayı yaptığımızda bu sektörde çok büyük sıkıntı olduğu için, Avustralya ve Güney Amerika'da ki teklifler gelmiş bunlara 2milyar dolarlık madenleri almak için. Ve bunlar tahmin ediyorum, bilmiyorum çalışmamızı ciddi ye alarak, daha kimse bu enerji fiyatlarının artacağına uyanmadan bu ortaklıkları gerçekleştirmişler.

Bu 2005 yılı.2010 yılına kadar yine bakmamıştım. E-tohum diye bir organizasyonda sunum yapın diyince, dedim acaba hangi hikayeyi anlatsam. Bu arada bunun gibi 5-6 tane daha var ama bu ilginç geldi. Gelirken bir bakayım dedim. Şimdi bu slaytı okuyamayacaksınız. Dünyada ki Aralık 2010 Financial Times en büyük şirketlerin listesi. İlk ikisinde Çin'den iki tane enerji firması var. 3. firma çok iyi tanıdığınız Apple Commputers, 5. firma Microsoft Corp. 4. Firma BHB Billition. Şu an da dünyanın enbüyük 4. firması olmuş durumda. Bu kadarını ben de beklemiyordum. Bu hikayeyi özellikle neden anlatmak istedim? İlk 5'e Çin firmalarının girmesini anlıyorum. Çin çok büyük ülke. Enerji hammadde falan filan. Apple ve Microsoft..

Saygımız var tabi. Steve Jobs ve Bill Gates şapka çıkarılacak insanlar.. Ama günün sonunda Amerikan Şirketi. Amerikan rüyasını gerçekleştirmiş firmalar. Bhb Billition öyle değil. Güney Afrika'dan çıkmıştır.Güney Afrikada o tarihlerde Türkiyye çok benzetilirdi. Türkiye fazlasıyla sollamıştır Güney Afrikayı. Türkiyeden de dünya liginde firmaların çıkabileceğini, ne bileyim bir Facebook'un Mark Zuckerberg'in illa da Amerika'da olmaması gerektiğini bana kanıtladı. En önemli farkı da bu şirketin stratejik bakış açışını çok iyi algılamış olmasıydı. Yoksa kalkıpta aynı çalışmaya hiç kimse, en büyük firma bile 1milyon dolar, üstüne bir daha 800 bin dolar üstüne üstüne para vermez. Yine başa dönersem, bir raporun, slaytların, iş planında bir şey ifade edebileceğini ve bir şirketin kaderinde önemli değişiklikler yapabileceğini göstermek için anlatmıştım.

(SORU Dinleyici) Enerji ve petrol fiyatının artacağını nasıl anladınız?

Haluk Elçi: Çok ekstrem durumlarda bir piyasanın yönünü tahmin edebiliyorsun. O kadar düşmüştü ki, maliyetlere yaklaşmıştı. Onun altına gidemeyeceğini hesaplıyorsunuz. Yoksa dövizin onun bunun yönünü tahmin etmek zor. En kısa şekliyle böle açıklayabilirim. Fakat ondan sonra öyle çok olay yaşadım. Bir hikaye daha anlatacaktım. O, TÜRKİYE'DE Kİ BANKACILIK SEKTÖRÜ ile ilgili. Hsbc'nin Deniz Bank'la ilgisi ona benzer birşey. Senin sorunu birde şöyle kullanayım. Bana ne yapıyorsun diye sorduklarında, zorlanıyoruım anlatmakta.  Kendime yatırımcıyım diyorum. Yatırımların çoğu da finans piyasalarında diyorum. Sonuçta bu işi yapmaya çaışıyoruz yani. Kolay bir iş değil. Tavsiye de etmem. %99,9 tahmin edemezsin.

Stratejik bakışı anlattım. Bana göre en önemli yeri anlatmış oldum. İş planının kullanıldığı en önemli yerlerden biri, doğal olarak yatırımcıyla olan ilişkiyi düzenlemekte, yatırım almakta kullanılıyor. İŞ planını biz burada duyduk. Sadece burdamı olması gerekiyor. Bence hayır. Ortakların arasında bir mütabakat sağlanmasınıda sağlıyor. Sabah Devrim Demirel ile bunu konuşmuştuk. Yatırımcının aslında bir girişime katkısı stratejik olmalıdır. Niye? O 1’e 99 prensibinden dolayı. Yatırımcının yatırım yapmasındaki sebebi, o sektörü çok iyi de bilse, çok fazla vakti yok  adamın. Demek ki kısa zamanda çok iş yapmalı.

Network, bilgi, tecrübe.. Çok hızlı bir şey aktarılıyorsa, o pek operasyonel iş değildir. oturup sizin için kod yazmıyor sonuçta. Yatırımcılara sunulan dökümanların bir üzerinden gidelim. Asansör sunumu, Ertuğrul Belen ve etohumda bunu biliyorsunuz, kısaca şirketin anlatılması. Tam bir formatı yok. En önemli formatı kısa olması. 30-40 saniye olur. En fazla 5 dakika olur. Normalde siz yatırımcılara ulaştığınızda bunu yaparsınız. Ama aslında siz genelde yatırımcılara ulaşmazsınız. Sizin tanıdığınız biri yatırımcıya ulaşır. Ne bileyim biz etohum'da Burak birisini aradığı zaman,  işte özeti  o yapıyordur aslında.

3 - 5 dakika anlatıyordur.Sonra Türkiye'de pek göremiyorum ama “Executive Summary” yani yönetici özeti diye bir dökümanın gitmesi lazım. Bu 2-3 sayfalık yazılı bir dökümandır. slaytlar değildir. Çünkü slayt ve sunum teknik itibariyle yeterli bir döküman değildir. Benim şu slaytları aldığınızda, benim bu anlattıklarımla birleşmesi gerekiyor. Ama yönetici özeti yazılı ve kendi içinde tutarlıdır. İlk anda o gider. Sonra çağrıldığınız zaman normal şartlarda direk elinizde bir sunum vardır. Bu sunumu sunarsınız. Sunum 20-30 dakika sürer. Biliyorum bunu bazılarınız yaptı zaten. Yapıyorsunuzda zaten. Soru - Cevap kısmı olur. 10 dakika da olur 1 saatte olur. Bu soruları önceden düşünür, cevaplar hazırlayıp ek slaytlar yapmak iyi bir tekniktir. Sonra bugün anlatacağımız  İş Planı ve Finansal Ekler geliyor. [30:17]

Şöyle bir olay var yalnız. Hazırlanma sırası bu değil. Yani asansör sunumunu yaptık. Eve geliyoruz. Yatırımcı bie telefon ediyor. Okey. Oturuyoruz ve o gece yönetici özetini yapıyoruz... Hayır! Ben kural koymak istemiyorum ama burda. Yani tavsiye edilen method bu değil. Tavsiye edilen, metod işplanı hazırlarsınız. Diğer bütün dökümanlar zaten bir kaç gecede çıkar. Önemli olan ana döküman işplanıdır. Elinide işplanı varsa diğer bütün dökümanları ve onların türevlerini ve yatırımcı tekrar isterse senaryo analzilerini yapmak bir kaç günlük çalışmalardır ve profesyonel kalitede yaparsınız. Ama o ilk işplanına ekstra zaman ayırmak gerekiyor. Şimdi işplanı ile ilgili bir kaç ana prensipten bahsedeyim. İş planı harita gibi. Harita  derken ne kastediyorum? Ben bir yerden bir yere giderken yoldaki ağaçları, soldaki arabayı bilmem, değişik göstergeleri anlamam gerekmiyor. Ben ordan oraya gideceksem o yol , kesişimleri işte bir haritada ne görüyorsanız, ölçekli bir şekilde. Yani iş planı herşeyi anlattığınız bir döküman değil. Size o yolu gösterecek cümleleri ifadeleri kullandığınız kadar içeriği kapsar. Ne zaman gerek li? Tabi bana sorarsanız her zaman gerekli diyeceğim de. İnşaat sektöründen benzetelim. Siz köyde bir villa ya da şehirde gecekondu yapacaksanız işplanınızda  o zaman çizimler gibi düşünürsek, belki çizimsiz bir mimar olmadan yapabilirsiniz.

Belki. 3-5 katlı bir apartman yapacaksanız artık bu mümkün değil. Projenin onayını alamazsınız, belediyeden izin çıkartamazsınız. Ama teoride 3-5 katlı bir binayla bir müteahhit çok tecrübeliyse 20 tane yer yapmışsa belki yapma şansı olabilir. Buna orta boyut diyebiliriz. Ama gökdelen yapacaksanız? Ya da Facebook , Amazon gibi bir şeyin peşindeyseniz, o aman hiç şansınız yok. Zaten gökdelen 30 katlısa 15 kat aşağı iniyorsunuz, çukurunu bile kazamasınız, çünkü çukurun ne kadar derinlikte olduğunu bilemesiniz. Çukura yatırım gibi düşünürsek.. Bunu karşılığı var mı şirketlerde? Birebir karşılığı var. Bu slaytın ayrıntılarına girmeyeceğim. Benim Ankara ve İzmir'de videolar var. Ordan daha detaylı bakabilirsiniz. Aynen inşaatta olduğu gibi küçük orta ve yüksek potansiyelli şirketler var. Peki potansiyel derken ne kastediyoruz. Birkaç parammetre var ama en önemli parametre sizin büyüme hızınız.

Yani bir şirket her sene 10 kat büyüyorsa ki ölçüsü bunun %50 ve üzeri gibi düşünülüyor . O zaman gökdelen yapıyorsunuz demektir. Her zaman bu şirketin kara gitmesi  de çok büyük ihtimalle bir kaç yıl ilerdedir. Yatırımcısız ilerleme şansınız yok. Hatta tek seferde bir yatırımcıyla gitme şansını yok. Bu gün bir Facebook'u ki onun örneklerini de açıklamıştık. Hala yatırım alıyor. Kara bile geçti. 10- 15 tane aşama var. Bu aşamalarda biliyorsunuz; arkadaşlardan başlıyor, melek yatırımcı geliyor sonra venture capital geliyor sonra halka açılıyor öyle gidiyor. Orta ve yüksel potansiyelli bir şey planlıyorsanız işplanı artık şart diye özetleyebilirim.

İşplanının bir özelliği de çok entegre döküman olması. Burdaki ayrıntıları görmenize gerek yok. Zaten internetten indirdim. Başlıklar var işte. Şirket, finans, pazarlama.  Bunları ikinci bölümde bahsedeceğiz. Fakat herşeyi bir araya getiriyor. Finanstanda bahsediyor, pazarlamadanda bahsediyor. O şirketle ilgili stratejik anlamda ne anlatılması gerekiyorsa, bütün o konulara kısa kısada olsa giriyor. Birinci bölüm bu kadar. O aman işplanının hazırlanmasının detaylarına giriyorum. Kendime de bir örnek getirdim.

2. BÖLÜM İş planında standart bir format yok. Yani illa böyle yapılır bunun doğrusu budur diye bir şey yok. İnternette hazır kitaplar oluyor. Okuyabilirsiniz de . Bunlar faydalı. Hatta hazır yazılımlar oluyor. Ama ben şahsen onları kullanışlı bulamadım. İşte soruyor pazarlamada şudur budur.. Boşlukları bir yerleri dolduruyorsunuz. O şekilde yazmak çok ta pratik değil. Ama işplanınn genel kabul görmüş bir çerçevesi bir mantığı uluslararası standardı da oluşmuş durumda. Ben bunlarda bahsedeceğim. Belki biraz sonra, bundan sonraki slaytlardan reçete gibi konuşmaya başlayacağım. Ama böyle bir şey yok.

Bazı bölümler hiç olmayabilir, bazı bölümler çok geniş olabilir. Onu artık siz kendi hayalgücünüzün yansıması olarak, sanat eseri gibi düşünmek lazım. Doğrusu budur. İş planı bir tanırım dökümanı değildir. Tanıtım dökümanı diye bir şey var mı? Var. Nerede kullanılıyor? Private equity (özel sermaya ortaklığı) ' de kullanılıyor. Siz bir şirketi başka bir şirkete satacağını zaman, yatırım bankacısından bir analist gelir. Sizinle iki ay geçirir. Bir döküman hazırlar. O dökümanı bir iş planıyla yanyana koyarsınız. Çok ta benzer. Ama yok işte. O tanıtım dökümanı bu işplanı. Aynı zamanda fizibilite raporu da değildir.

Yani şu kadar şey girecek bu iş feasible mıdır? Fizibilitesi vardır finansallarda bir anlamda. Ama iş planını bence her zaman strateji dökümanı gibi görmek laım. Ne kadar zamanda hazırlanır? Ama 80 ile 200 saat ayırmak lazım. Zamana yaydığımızda 2 ile 6 hafta bir süre. Ben kendimden örnek verirsem, bütün veriler elimde iken, bir kere Bodrum'da bir otelin işplanını yamıştım. 2 haftada yazmıştım. Fakat onun dışındakilerin hepsi 6 haftadan uzun sürdü ki 4-5 kere yazdığımı hatırlıyorum. Tabi bu süreye bilgi toplanması, veri toplaması, ortaklarla görüşülmesi, belki bölümler paylaşılıyordur, organizasyonu bir yatırımcının yada tanıdığınıın bakıp fikir vermesi yani komple çıkması. Bir seferde yazılan bir şey de değil. Asıl işplanının yazılması, bir kere yazarsınız ama ondan sonra üç ayda bir 6 ayda bir haydi senede bir iş ilerledikçe update edersiniz. 40 sayfa kadardır.

Şimdi elimde bir işplanı var. Bu benim okurken 1996 da yazdığım bir iş planı. Yarışmalara falan girmiştik. Bir tanesinde birincilik ödülü almıştık. İlk başında yönetici özeti vardır. 2-3 Sayfa. Yönetici özeti dediğiniz; iş planında yazdığınız kısmın özeti. Normalde işplanını yazarsınız sonrada özeti 2-3 günde yaıp başına da eklersiniz. Sayfa adedine giriyorum. Normalde 20- 25 sayfa arasında bir dökümandır ve geniş geniş yazılır. Yani A4te başlıkları çıkarın 10 - 12 sayfadan bahsediyoruz. Bunu yazmak yazı anlamında zaman alan birşey değil. Ama bu işplanı bizim bütün yılımızı almıştı. Tabi bunda amaç farklıydı ama. Mesela tam 22,5 sayfadır. Yarışmaya gidince detaylar önemli çünkü.

İçerik ve sıramalama da bir serbestlik var. Örneğin çok teknolojik bir ürün varsa, onu daha çok anlatmanız lazım. Bizde öyle bir durum vardı.  Benim doktora tezinin uygulamasına yönelik bir işplanı olduğu için konsepti biraz karışıktı. Önce ürünü anlatıyorduk.  Ama elektronik ticarette çok bilinen bir ürün satıyorsan bu format geçerli. Ya da bir oyun sitesinin detayı grafikleri çok ta şey değilse daha sonradan geliyor normalde. Bir takım çerçeve dedik. Ana başlıklarımız var.  Zaten bunlar üzerinden gideceğiz. Fakat tekrar vurguluyorum. Bunun bir standardı yok. Yoksa bir resim gibi alakasız şey edersiniz. Ortaya bir resim çıkmaz. Birbirini tutup mantıklı olması lazım. Şimdi reçeteye başlıyorum. 7 tane ana başlık var. 1. Pazar Analizi 2. Rekabet Analizi 3. Pazarlama stratejisi 4. Ürün ve Hizmetler 5. Organizasyon ve yönetim 6. Risk Analizi ve Çözümler 7. Finansal Bilgiler Artı en son, aradan sonra  anlatacağımız finansal ekler var. O ayrı. Pazar analizinde ne olduğunu anlatmak için herşeye  3-4 tane bulut point  koyacağım. Fakat bu konuların her biri bir şey olarak anlatılabilir. Hatta ders olarak bile anlatılıyor.

Pazar analizi derken ne kastediyoruz? Fırsatın tanımından, neden bahsettiğimiden, çözülen ihtiyacın açıklanmasından bahsediyoruz. Pazarın tanımlanmasından bahsediyoruz. Burada ilgili pazar diye bir kavram var. Onu anlatacağım. Tabi ki pazarın büyüklüğünden, büyüme oranlarından yerli ve uluslararası trednlerden, bu işin nereye gittiğinden bahsediyoruz.  Beklentiler, değişimler. Yani bir yatırımcı olkuduğu zaman, "Hah bu işin boyutu bu kadar." sizden bağımsız bu iş ne kadar, nereye hangi yıla gidecek bunun açıklanmasından bahsediyoruz. Şimdi burada önemli 2-3 tane konsept var. Bir tanesi "İlgili Pazar" diye bir kavram. Pazarı doğru tanımlamak lazım. Burda iki tane yaygın yanılgılar var. Hata yapılan. Birine "Çin Sendromu" ikincisine ben "Afrika Fıkrası" diyorum.

Şu şekilde: Adamın biri Çin'e ayakkabı satacak. Tamam diyor 1 milyar Çinli var. Hepsi de bir tane ayakkabı giyiyor. Hadi ben konservatif muhafazakar davranayım . Binde biri benim olsun. Ayakkabının tanesi 10 dolar. İyi benim sene sonu cirom 10 milyon dolar. Bu şekilde pazarı tanımladığınızda buna Çin Sendromu deniyor. Yani Türkiye'de elektronik ticaretin boyutu 50 milyar dolar (rakamları da yanlış söylüyor olabilirim) . Ben bundan %1 pay alayım. Ya senle bir alakası yok ki. Sen ne yapıyorsun elektronik ticarette. Bankacılık işlerimi yapıyorsun, ürün mü satıyorsun? Yani kendi bölümünü tanımlaman lazım.

İkinci fıkra; Afrika Fıkrası.

Bir şirket Afrika'nın bir ülkesine iki tane pazarlama müdürü gönderiyor. Ayakkanı satılır mı satılmaz mı bu potansiyeli tespit edin. İnceliyorlar. İki pazarlama müdürü geri geliyor. Birincisi geliyor, burada pazar yok. Niye yok? Çünkü kimsenin ayağında bir şey yok. Çıplak ayakla geziyorlar. İkinci pazarlama müdürü geliyor. Burada müthiş pazar var diyor. Kimsenin ayağında ayakkabı yok. Çıplak ayakkanıyla geziyorlar. Herkese bir çift ayakkabı satarsak köşeyi döneriz. Hangisi doğru? Bizim burada incelemizdeki ayrıntı, burda yeterince veri yok. O Afrika ülkesinde gelür düzeyi düşükse yine kimse ayakkanı almayacak.

Ama belki de bir ay önce elmas madeni çıktı, herkes zengin olacak. O aman ayakkabı satışları artabilir. İlgili pazarın tanımlanması başlı başına bir konudur. Ve önemli bir konudur. İnternette çok daha önemli. Çoğu pazar yeni oluşuyor. Belki de siz oluşturuyorsunuz o paarı. O zaman iyi tanımlamanız gerek o pazarı. 5 yıl sonra nereye gideceğini doğru şekilde ön görmek gerekiyor.

(Dinyici Sorusu: Pazarın büyüklüğünü anlamak için denemeler yapmaya ne diyorsunuz?)

İnternette çoğu kişinin kurtardığı bu deneme çalışmaları zaten. Yani bir web sitesi alfa, beta yapıyorsunuz. Ordan eticaretse 3-5 tane satıyorsunuz. Oyun sitesiyse ne kadar download ettiğini görüyorsunu. O bayağı büyük bir avantaj. Yani bu 15 yıl önce bir girişim yapılırken böyle bir imkan yoktu. Hakikaten pazar araştırması. Anketler, bilmem neler... Bu şekilde tahmin ediyordunuz.  Operasyonu kurmanın maliyeti bazen milyonları buluyordu.

Fakat internette en iyi, en çok kullanılan yöntem de bu. Belki de olumsuz yanı da var. Çoğu arkadaş o yüzden hiç pazar analizi yapmıyor. Çünkü diyor ben burdan tahmin ediyorum zaten. 3-5 tane satayım onu nasıl arttıracağımı biliyorum. O da bir bakış açısı. Yanlış değil.  Çünkü şeyide veriyor. Finansal eklerde anlatacağız. Kaç kişi hangi oranda satın alıyor, reklamın dönüşü ne? Küçük testler ile büyük şey üzernde yorum yapıyorsunuz. O avantajlı.

Burada bir tane örnek kurmaya çalıştım. Ben oyun sitelerini çok iyi bilmiyorum ama bu sene bayağı bir oyun sitesi olduğu için örneği ondan seçtik. Diyelim ki bir girişim iPhone oyunu geliştirmek istiyor. Nasıl pazarı tanımlayacak? Nüfusa baksa olur mu? Dünyada bu kadar insan yaşıyor..? Her halde en alakası bu olacak. İnternet kullanıcısı, geniş bant bu kadar kullanılıyor, mobil şu kadar, bu kadar büyüyor. Bir faydası olabilir. Belki büyüme rakamına bir katkısı olabilir. Yoksa bir hedef kitle mi olsa? Şu şu yaş aralığı. O zaman gidip o yaş aralığının kaç kişi olduğuna bakmak lazım. Ama o yaş aralığı internette var mı? Yoksa direk iPhone istatistiklerine mi baksak? Türkiye'de kaç tane satılıyor, dünya da kaç tane satılıyor. Büyüme tredi var. Burda ülke ülke bakmak lazım. İş burda bitiyor mu ? Ömrünü iPhone ile mi geçecek? Orada mı kalacaksını?iPhone çıkalı zaten 2 yıl oldu.

Bütün insan hayatını buna bağlamak ister mi istemez mi? Muhtemelen başka platformlarıda düşünürsünüz. O zaman bütün analizleri orada da yapmanız lazım. Bunun Macintosh'u var, webi var, Android'i var siz daha iyi biliyorsunu Nokia'sı var Facebook'u var. Gidiyorda gidiyor.. Hepsinin verileri de aynı. Odaklı bir strateji mi izleyeceksiniz? Multi platform stratejisi mi izleyeceksiniz? Yani iPhone'da sonuna kadar büyüyüp sonra mı birşey yapacaksınız, yoksa ilk günden hepsine mi gireceksiniz. O da sizin pazar tanımınızı değiştiriyor. Ya da direk oyun pazarı istatistiklerine bakarsınız.  Bir arkadaşlarla çalışma olduğunda ben öyle yaptım. Dedim; dünyada ne kadar ış  oyun pazarı. Gittim baktım bir takım uluslar arası çalışmalar, raporlar var .

Şu kadar milyar dolar, bu kadar milyar dolar. Ondan sonra bir inceliyorsun ki bunun 40 tane ayrıntısı var. Bu bilgi hiç bir işime yaramıyor. Yok konsolu var, webi var, bilmem neyi  var. iPhone ile ilgileniyorsan çok ta işe yaramayabilir. Doğrudan istatistikler belki işe yarayabilir. iPhoeda şu kadar insan var. Şu kadarı da gunde enaz 1 oyun oynuyor. Böyle rakamlar kullanılabilir. Facebookta gördüm böyle rakamları. Onlar kullanılabilir. Baska benzer  şirketler var dünyada , oyun sektöründe. Onların finansalları var. Hatta bazıları halka açık olabilir emin değilim. Onların makalelerini, verileri, download rakamlarını açıklıyorlar.

Benzer oyunlar olabilir. Angry Birds şu kadar satmış, bu bu kadar satmış gibi. Ve deneme sürümleri. Bu çalışmaların hepsini yapmak lazım. Hepsi fikir veriyor. Deneme sürümü de bunu destekliyor. Hatta sıralama diye bir olay da var anladığım kadarıyla. iPhone'da ilk 10 a giremezsen para kazanamıyorsun gibi bir takım prensipler de olabiliyor. Oyun sitesi olupta bu kadar detaya giren  çalışma yapan kaç kişi var? Tam bir hedefe yönelik çocuklu aileler anne sitesi vardır. Onlara rakamı söylemiştim. Gerçekten yapmışlar net rakamı söylemişlerdi.

Pazarla ilgili, bir de pazar araştırması nasıl yapılır konusu da önemli. [50:31] Bu tabii başlı başına bir konu. 4 yıl sırf bu alanda çalıştığımı biliyorum. Ama 2 tane alana ayrılır. Türkçesini bilmiyorum. Birisini primary research, diğerine secondary research deniyor. Bunların ne olduğunu yine bir örnekle anlatacağım.

Artesis diye firmayı bilen var mı? Niye kimse bu firmayı bilmez? Airties'i bilen herkes, Artesis'i bilmesi lazım öyle söyleyeyim. Türkiye'nin bana göre akademik bir profesörün gelipte gerçek bir teknoloji üretip başarı hikayesi yazdığı, benim hala bildiğim tek örnek. Diyeceksiniz "Seninle ne alkası var?". Çünkü 1996 da iş planını bir arkadaşımla yazmıştık. Şöyle hikaye.

Amerika'dan bir profesör geliyor. Nasa'da teknoloji geliştiriyor. Elektrik motorlarının bozulmadan önce bozulduğunu tahmin ediyor. Dolayısıyla fabrikalarda binlerce elektrik motoru var. Bir tanesi bozulunca bant duruyor. Bant durduğu zaman bir sürü zarar oluşuyor. Siz daha önce bildiğiniz zaman durduğunu daha öncesinden mesai arasında değiştirebiliyorsunuz. Arkasındaki teknoloji, çok kompleks bir teknoloji. Ve onu gelip Türkiye'ye uygulamıştı. Ve adam da hakikaten bir vizyon var.

O zaman Arçelik'in genel müdürüne gitmiş. Nasıl yapmışsa onu ikna etmiş. Mehmet Ali Berkman 1milyon dolar sermaye ayırmıştı. Ar-Ge'den ekip aktarmıştı. Pazarlama yetenekli insanlar gelmişti. Bizi bir şekilde buldu. Strateji firması. Ortak etti. Sonra ortaklık danışmanlığı dönüştürüldü bir iki yıl sonra ama. Benden önce iş planı 6 ay yazılmıştı. Ben geldikten sonra da 6 ay daha yazıldı. Bu okul projesi de değildi bu arada. Şimdi onun iki bölümünü anlatacağım. Secondary Research de pazarı tanımlamamız lazım. Burada pazar belli. Elektrik motorları. Ama Türkiye değil. Bütün dünyaya satış yapılması gerekiyor.  Dünyadaki elektrik motorlarının sayısını bulacağım. Ben o zaman 1996'da analistim. Görev bana ait. İnternet pek yok o zaman. Var ama pek yok. Tamam dedim. Ben akşama kadar bulurum bunu. Nasılsa hazır rapor vardır bir yerde. Oradan bakarız. Hatta gruplara ayırırız. Büyük motorlar , küçük motorlar... Ya girdim, bulamıyorum. Başka başka çalışmalar vardı. Ya iki ay bulamadım veriyi. Deliricez.

İngiltere'den adam tuttuk kütüphanelere gönderdik. Ülkelerin tek tek istatistiklerini çektirmeye başladık. Ve ama hergün yılmıyorum ama. İnternette arıyorum bulacağım diye. Hikayenin sonu şöyle bitti. İki ay sonra buldum hakikaten. Bir yerdeki raporda dünyadaki tüm istatistikler vardı. Şimdi bu tip şeyleri daha çabuk bulabiliyorsunuz. Ama 10 dakika değil tabi. Buna en azından veri toplama olayına bir kaç gün ayırmak lazım. Hazır bir bilgiyi arıyorsanız şu sağdaki hazineler gibi. Onu arıyorsunuz. Bulduğunuz zaman biri zaten o çalışmaları yapmış. Paralı da olabilir. Satın alıyorsunuz o pazar bilgisine ulaşmış oluyorsunuz.

Primary research nedir? Hiç bir yerde veri olmadığını biliyorsunuz. Kendiniz ulaşmanız gerekiyor. Yine Artesis'ten örnek vereyim.  Benzer rekabet analizi yapılacak. O ürünün benzerleri. Dünyada da iki tane benzer bulundu Birisini General Electrics yapmış. Öbürünüde bilmiyorym IBM yapmış galiba. Tamam broşürler falan geldi. Ama broşürlerden bir şey anlamıyorsun. Direk tüketici bilgisi lazım. Tamam da yani ürünü kimin aldığını bilmiyorum ki. Yok dediler, sen bulacaksın. Ben telefonla tek tek Amerika'da tahmin ettiğim fabrikaları buldum. Tahmin ediyorum. Telefon ediyorum. Orada ki üretim müdürüne bağlanıyorum. Sekreterleri aş. Böyle böyle araya araya.. Bir fabrikayı arıyorum. Adama soruyorum. Bizde yok diyor. En son biri dedi ki Meksika'da bir adamda bu ürün var. Onu aradım, ulaştım. Adam telefonu açtı.  Adam telefonu açınca dedim, "Ne olur! Allah rızası için..

Ben Türkiye'den çalışmayı yapıyorum. İki soru soracağım." Neyse 15-20 dakika bir anket yaptım. Analiz yapacak kadar. Sonra bir iki tane daha öyle dünya da buldum. O çalışmayı da yaptık. Burada vurgulamak istediğim, orada iş planı abartılmıştı. Bir organizasyon şeması  yapılacak. Yine benzer durum. Burada size sorsam 5 dakika da yaparsınız. Orada öyle yok. Arge yapısının dünya standırdını bulacaksın. Dünya standardını bulduk. Yok bunu teyit edeceksin.  Nasıl teyit edeceğim? Dünyada en başarılı firmaları arayacaksın. Türkiye'de Bell helikopterleri var. Amerika'da nasıl olduysa oraya ulaştım. Telefona çıktı. Böyle böyle çalışma yapıyoruz. Ben akademisyen kökenli biriyim falan.. Sorularımı sordum. Adam da hakikaten ertesi hafta Türkiye'ye gelip, Türkiye'de ki helikopter ihalesine giren kurumun başıymış. Bu primary research oluyor.

Ana ayrım budur. Primary research, secondary research ayrımı şurdan çıkmıştır. Primary research çok pahalıdır.Bir insan tek tek ankettir, şudur budur bilmem ne yapıyor. Belki de, şimdi onu düşündüm, deneme sürümü primary research kavramına giriyor. Direk giriyorsunuz. Ama veri topluyorsanız secondary research.

İkinci bölüme geçiyorum. İkinci başlık : REKABET ANALİZİ

Şimdi bir soru. Michael Porter ismini kaç kişi duydu? Aaa bu olmadı işte.. Micheal Porter Hardward'da bir profesör. Hala da orada. 1980 yıllarında çok ünlü olmuştu. Stratejinin dünyada yaşayan herhalde  en büyük ismi. Ünlü olması da rekabet analizi şeklinde olmuştur. İnsanlar nasıl bir buluş yapıyorsa, bu adamda strateji ve rekabet analizinde katkılarıyla çok önemli katkıları olmuştur. Katkılarını, bir sonra slayt var. Anlatınca anlayacaksınız yani.  Hepimiz onu ürün ve hizmetlerini bir yere kadar kullanıyoruz diye düşünüyorum. Michael Porter şu kavramı ortaya attı. İnternette soruyoruz rakipleriniz kim.

Hemen şu aklımıza geliyor. Aynı işi yapan web siteleri Tamam o doğru. Ama rakiplerden sadece bir tanesi. Şimdi bir soru soracağım. Giriş bariyeri diye bir şeyi kim duydu bu güne kadar? E işte Michael Porter. Michael Porter diyor ki sizin kar marjınızı olumsuz etkileyebilecek her şey, sizim rakibinizdir.  Bu sizin web sitesini tasarlayan da olabilir, veya alternatif ürün. Örnek verelim. İnternetin kendisi alternatif ürün. Ayakkabıyı mağazada satıyordunuz. Elektronik ticarette ayakkabı satmaya başladınız. Mağazada ki adamın hiç aklında olmayan, bambaşka bir  kanaldan alternatif bir ürü yapıyorsunuz.

Ve ya biz işletme masteri yaptığımız yıllarda dijital fotoğraf makineleri çıkmıştı. O zaman Kodak filmleri yapıyordu. kodak çok başarılıydı. Adapte olamadığı için, iflas etmedi ama hisse değerleri düştü. (01:00) İflas etmedi ama hisse değerleri düştü. Yani alay eder gibi konuşuluyordu. Bu gün düşünüyorum da şimdi dijital fotoğraf makinacılarla biz alay edeceğiz herhalde. Artık cep telefonunda, aklınıza gelen Apple Iphoneda, onda bunda hepsinde kamera var. İşte bu alternatif ürün.

Fotoğraf makinası sektörünün içinde değil. Cep telefonunun içine girdi. Onuda hesaba katmak zorundasınız butip ürünlerde. Elektronik ticaret bile  5-6 yıllık geçmişi yokken gurup satın alma siteleri çıktı geçen sene. Private shopping siteleri çıktı geçen sene.  Yani bir anlamda bu alternatif oluşturdu  ve eticaretin kendisinden pay almaya başlıyor. Giriş bariyerleri biliyorsunuz bunun klasik örnekleri; patenttir, markadır. İnternette finansal bölümü anlatırken bahsedeceğim. Network etkisi diye bir faktör çok önemli oluyor. Yani yeni kurulan internet siteleri mümkün olduğunca çabuk büyümeye çalışıyorlar. Çünkü orada bir matematik var. O matematikten dolayı, her internet alanında değil. Elektronik ticarette, amazon.com, facebook'ta , ebay'de bujları gördük .

Sonuçta geriye bir tane şey kalıyor. Onun sebebini anlatacağım. Bir giriş bariyeri oluşturuyor. Artık Türkiye'de yemeksepeti, gittigidiyor'a alternatif bir şey yapmak doğrudan açıkarttırm sitesi yapmakla, doğrudan yemek sepetini kopyalamakla zor. Ama farklı bir taraftan gelirseniz, o başka.

Üreticilerin gücü

İnternette benim aklıma gelen, mobil bir uygulama varsa Turkcelli, Avea  bunlar sizin bir rakibiniz. Çünkü ben  %30 alacağım diyorsa bir anlaşmada. Veya oyun sitesinde bir iPhone uygulaması yapıryorsunuz, Apple sizden %30 alıyorsa . Evet aynı zamanda partneriniz. Fakat rekabet orada. O %30 direk sizden gitti.

Alıcıların gücü:

Bu da daha çok müsterilerin gücü olarak görülüyor . Müşteriler eğer gruplaşabiliyorsa, alım güçleri artıyor ve bu da sizin fiyat düşürmenize sebep oluyor. Michael Porter kitapları vardır. Çok ta rahat okunur. Bunu okuduğunuz zaman da rekabet analizini yaparsınız.  Şimdi bunu söylüyorum ama iş planında çok kişi rekabet analizinden bahsetmeyecek. İş planına giren kısım yarım sayfa 1 sayfadır. Çokta yer yok zaten. Bahsetmek lazım. Şimdi ben bir örnek göstereceğim. Rekabet analizinin  belki de en gelişmiş halini göstereceğim. Bu benim 2004 yılında yaptığım çalışma. Bankacılık sektöründe bir bankanın 10 yıllık stratejini yapıyorduk. Ve rekabet analizinin sonucu tek bir slayt.  Onlara da tek slayt olarak aktarıldı. Belki aylarca yıllarca çalışabilirsiniz, burada 6 hafta çalışılmıştı. Ana slayt buydu. Ana slayta milyon dolarlık slayt diyordum o zaman. Sebebini açıklayacağım şimdi. Bankacılık sektöründe bir takım kutular var. Yatay eksen şu ne sayısını gösteriyor, dikey eksen mevduat büyüklüğünü gösteriyor.

Nereden buldun bu şeyi? Deneyerek yanılarak kafayı çalıştırarak. Bu bir yerde yayınlanmış bir şey değil. Kutu büyüklükleri de bilanço büyüklüklerini gösteriyor . Şimdi bir örnek vereceğim daha iyi anlayacaksınız. Gurup sitesi derken Sehitfirsati, Grupanya... kendi aramızda bile konuşurken , şöyle konuşuyoruz. Büyükler var 5 tane büyük. Birde küçükler var 45 tane küçük.  Ondan sonra tahmin etmeye çalışıyoruz. Acaba rekabet nasıl oalcak. 2004 te bankalara gidip sorduğunuzda, hatta bu gün bile sorsanız, orada da böyle bakılıyor. Büyük bankalar var Akbank, İş Bankası, Halk Vakıf.. Ondan sonra birde küçükler var.

Benim analizim şunu ortaya çıkardı. Dikkat ederseniz üç tane gurup var. Küçükler, orta büyükler ve büyük boyutlular. Ve arada bayağı bir mesafe var. Bilgi bu kadar. Şimdi 2004 te neler olduğunu söyleyeyim. Biliyorsunuz 2004'te  daha doğrusu 2001 yılında HSBC Bank Demirbank'ı almıştı. Ondan sonra ki banka satın alması, ilk satılan bankayı  (bilmeye bilirsiniz Türk Ekonomi Bankası) Ben bu slaytı hazırlarken dikkat ederseniz böyle ters bir yerde. Küçükte değil, büyükte değil. Çizgi dışında. İlk bu gitti. Sonra , ilginçtir ikinci giden Dışbank'tır.

Dinleyici: Teb'i kim aldı? Teb'i Bnp Paribas aldı.  Dışbank'ı Fortis aldı. Bu Denizbank gitti. Dexia aldı. Koç Yapı Kredi ile birleşti. Finasn Bank'ı Yunanlılar aldı. Pamukbank TMSF'de yok oldu gitti. En son gidenlenleri bilen var mı? Dinleyici : ING geldi. Evet en sağdaki Oyak'tır. ING oldu. Ondan öncede Şeker Bank Kazaklara gitti. Yani bu sırayı birebir izleyip köşeyi dönebilirdiniz yani. Hatta o zaman ben Kuveyt Türk'te çalışıyordu. O zaman bunların binaları yan yanaydı FinansBank ile. Her gün kapıdan girerken derin düşünüyordum... Çünkü Finans Bank'ın değeri 55 katı arttı. 150 milyon dolardan 5-6 milyar dolara mı ne çıktı 2-3 yıl içinde. Çözmüşüz burada. Neyse.. Niye 2008 yılından sonra yatırımcı olduğumda ortaya çıkmış oldu yani .  R

ekabet analizi böyle. Özet olarak oyuncuların yerini (bu şekilde slayt olmasına gerekmiyor )  yazılı olarak ifade etmesi gerekiyor. İnternete giriyorsunuz. Mesela 3 yıl sonra iki tane daha oyuncu gelir, bir tane daha gelir... Yani bu tip tahminleri yapmak gerekiyor. Ve ya ne  bileyim. Mesela mobil ödeme sistemi aşırı derecede kar marjınızı götürüyorsa Turkcell'in 2 yıl sonra ne yapacağı çok önemli olabilir. Ondan bahsetmek durumundasınız o zaman iş planında.

Üçüncü konuya geliyorum. Pazarlama stratejisi. Veya genel olarak belki bu bölüme strateji diyebiliriz. Şimdi neyi anlattık? Bir tane pazar var. Pazarda oyuncular var. rekabet analizi. Şimdi siz bu pazara nasıl yerleşeceksiniz.  Üçüncü bölüm bununla ilgili. Konumlanma ile ilgili. Hedef kitle ile ilgili. Ürün ve hizmet stratejisi, büyüme stratejisi v.s. birtakım başlıklar var . Ben yine stratejiden giriyorum. Michael Porter’dan bahsetmiştik. Michael Porter çok önemli bir çalışması var. Strateji diyince aklınıza en geliyor. Kaç tane strateji var diye sorsam? Bana sorsalar herhalde yüzlerce strateji var derim.

M.P. yaptığı çalışmada üç tane strateji vardır temelde demiştir. Şimdi çok yakından duyduğunuz kelimeler. Niş pazar, odaklanma, farklılık, maliyet liderliği , kitle pazarları... Odaklanma konseptini Burak Hocam çok sever. 3-5 projeyi gördüğü zaman hemen der "Odaklanacaksın!". Çünkü niye? Belli yani. Ana stratejiden biri yok. Karıştırdın mı olmaz.  Şimdi bu stratejilerden farklılıkla niş pazar çok karışıyor. Ben de karıştırıyorum. Örnek verelim. Bana göre  ticaret bir kitleyse elektronik ticaret işte bir farklılık getirmiştir. Bütün ticaretin tarzını değiştirmiştir. Belki de şimdi gurup satın alma siteleri elektronik ticaretlere göre bir farklılık getiriyor. Ya da private shopping..   Hakikaten farklı. Klasik eticaret gibi değil. Özellikle yeni bir şey yaptığınız zaman, özellikle işletme masterı (mba) yaptıysa bu çok standarttır. Fiyata odaklanan stratejilere alerjiyle bakar yatırımcılar. NEDEN? Şimdi girişimci geliyor diyor ki. Abi şimdi Hepsburada.com pahalı satıyor. Ben kuracağım evden yapacağım. Daha ucuza satıp tüm piyasayı ele geçireceğim. Bu doğru değil. Bir kere fiyat kırma liderliği diye bir kavra m yok. Maliyet liderliği diye bir kavram var. Maliyet liderliği kavramında problem ne? Sadece bir kişi yapabilir. Eğer o maliyet liderliğini yapan kişi, hakikaten ve farklı olan yoksa bütün piyasaları ele geçirir. Bazı sektörlerde maliyet liderliği oluyor ama o kadar şey çıkmıyor. Maden sektöründe var mesela. Kimisi şu kadar kazıyor hemen kömürü çıkarıyor. Diğeri ikibin metre derinden çıkarıyor. E maliyet avantajı onda. Ama madenin kapasitesi belli. Bütün dünyaya onunbir seferde satmasının anlamı yok. Orada maliyet liderliği olmakla iş bitmiyor. Teknoloji değiştiği zaman. Üretimi daha ucuz bir teknoloji ile yaptığınız zaman 10- 20 yıl sonra ortadan kalkıyor o ürün. (01:12) İkea’yı diyosun. Mobilyada lider işte. Maliyet liderliği, ilk giren firma maliyet lideri olacağım diye girmiyor. İlk giren firma farklılıkla giriyor. Yani biraz önce örnek verdik, e-ticaret. Siz buna iki şekilde karşılık verebiliyorsunuz. Ya yeni bir kavramla geliceksiniz,private shopping, grup siteleri gibi yada niş pazar seçeceksiniz. Niş pazarın da tanımı şudur.

Niş pazar belli bir boyutta olması lazım( pazar analizi). O grubun ihtiyaçları ayrılmışsa ve siz ona hizmet ediyorsanız o zaman çok daha büyük oyuncuların yanında iş yaparsınız. Mesela e-ticarette araba satışları ayrıdır, gidip de hepsiburada’dan araba almazsınız, niş pazardır ve gittikçede ayrılıyor, ayakkabı, oyuncak, saat satan var. Niş pazarlar belli bir boyuta ulaştıkça sırf onlara hizmet olan ona göre herşeyi ayarlanan sistemler büyüklerin karşısında direnebiliyor.

Bu üç strateji ile ilgili kafanıza otursun diye bir örnek düşündüm. 29 ocakta simit sarayının bir sunumu oldu. enteresan bir sunumdu bu üç strateji de vardı. 2002 yılında kurduğunda, ben bir işe giricektim diyor , gittim baktım ekmek piyasasına , büyükten küçüğe gidiyor ve sektör arıyor. İkici sıraya geldim, simit. Büyük bir pazar ama problemli. Sokakta satılıyor, küçülen bir pazar. Ben bu simidii dükkan içine alıyım geliştireyim, çayla birleştiriyim satayım diyor. Bir anlamda farklılık gibi düşünülebilir ama bana göre niş bir pazar olarak düşünülebilir, sandalyeler falan. Sonra ne oluyor, 2 yıl geçtikten sonra herkes konsepti anlıyor ve doğru duyduysam Türkiye de 6bin - 7bin tane simitçi açılıyor. Haluk bey ne yapıyor maliyet liderliğine geçiyor.

Biz o yıllarda fazla dükkan açmayıp Tubitak ile merkezi dağıtım sistemi üzerinde 2 yıl uğraştık diyor ve o dönemden sonra bizim satış fiyatımız diğerlerinin maliyet fiyatının altına düşmüştü diyor. 2010 yılına geldiğimizde pazar payı %90 civarında olması lazım. Peki şimdi ne yapıyor. Dünyaya yayılmak istiyor. Türkiye de krizden etkilendiniz mi sorusuna, krizin pozitif etkisi oldu düşen dükkan kiralarından faydalandığını sölüyor. Şimdi ne yapıyor, ünyaya yayılıyor. Aynı kişi gitmiş Harward mezunu genel müdür getirmiş ve Manhattan ın en işlek caddesinde, 2-3 milyon dolarla şu anda birkaç tane dükkan açacağım diyor. Dünyada daha pahalı yer var mı bilmiyorum. Hedefim McDonalds’ı geçeceğim diyor. Mcdonalds ne yapıyor fast food, pazarın tanımını genişletmiş oluyor.  Hedef simit satmak değil ,hedef fast food pazarından pay almak. Nasıl pay alacak onu da cevaplıyor.

Diyor ki Mcdonalds tüm dünyaya yayıldı 34bin tane dükkanı var ben 34bin +1 tane açacağım diyor.Mantığım da şu diyor,Fast food tanımına hamburger, pizza, çin mutfağı giriyor ama bu türleri herkes yemiyor diyor. Ben simiti herkese yediririm, çok daha büyük bir kitleye hitap edeceğim, fast food da ben lider olacağım diyor. Ben farklılık stratejisi görüyorum burada. Mcdonalds ın hamburgerine alternatif bir ürün üreterek fast food pazarına farklı bir konseptle giriyor.

Ürün ve hizmetler: Kompleks bir ürününüz varsa bahsetmek gerekir.Hatta yazılım çizelgeleri,üretim,sunu yapacağız, böyle geliştireceğiz.

Organizasyon ve yönetim: Burada neden bahsedeceksiniz? Şirketin kurucuları, belki kısa kısa özgeçmişleri, organizasyon şeması , marketing, pazarlamaya kim bakar , finansı kim yapar, operasyonel bazı bölümlerden bahsedebilirsiniz. Depo şöyle olur, büyüyünce şöyle olur falan gibi, stratejiyle ilgisi olduğu sürece. Programlamadan da bahsedilebilir . Mesela bir oyun sitesinde yazılım altyapısından bahsetmek gerekiyor ama hiç bir zaman bir yatırımcıya kodları vermiyeceksiniz onu demek istiyorum. Bu yazılımdan bahsetmeyeceksiniz anlamına gelmez. Bir bölüm daha var bu normal planlarında olmuyor ama olmasını tavsiye ederim. Olabilecek problemler yani, kanuni engeller varsa bir takım kanunların değişmesini bekliyorsanız, fikri haklar ve teknolojiyle ilgili durumlar, bunları yatırımcıya aktarmakta fayda var. Yoksa detaylı inceleme aşamasında bunlar açığa çıkar ve iyi olmaz.

Ama profesyonel bir girişimde böyle problemleri ve hemen arkasında çözümlerini söylemeniz lazım. Bunun en güzel örneği Biletx . Onun kurucularıyla aynı strateji danışmanlık şirketindeydik hatta aynı ekipteydik. Onların nasıl iş planı yaptıklarını biliyorum, eminim ki 10 yılı planlamışlardır , işte ikinci yıl şu kadar rakip çıkacak onlara karşı şu yolu izleyecegiz  gibi. Bütün aklımıza gelen şeylerin Murphy nin kanunu gibi gerçekleştiğini gördük, ama biz bunları daha önceden planladığımız için ne yapacağımızı biliyorduk. En son finansal bilgiler bölümü. Finansal eklerde 5-10 sayfa bir detay olduğu için çabuk geçilen bir bölümdür. Özet tablo, satışlar, karlılık bilanço, gider tablosunun kısa bir formatı olabilir . Finansal öngörülerdeki ana kalemlerdeki veriler olabilir, ne kadar getiri sağlayacağı , ne kadar paraya ihtiyaç olduğu söylenebilir. İş planının sözel kısmı bu kadar.