Blog

Kontrol edin veya kontrol edilin: doğru satış tahminlerini belirlemek

Bu yazı Mark Cranney’nin Andreessen Horowitz için hazırladığı ”Control or be controlled: Sales forecasting done right” isimli makalesinin Türkçe çevirisidir.

Neden satış tahminlerini tutturmak bu kadar zor? Satış sürecinde ters gidebilecek birçok şey var – ilk başta beklentiler çok yüksektir ve müşterilerin sizin ürününüzü kolayca alacağı öngörülür, fakat süreç ilerledikçe işler kötüleşir; anlaşmayı yapacağınızdan eminsiniz, fakat ardından “Üzgünüm, ama biz rakip firmayla devam etme karar aldık…” cümlesini duyarsınız.

Ve şirketinizin satış tahminlerinin karşılanamaması için sadece küçük bir şeyin yanlış gitmesi bile yeterlidir. Çünkü şirket uzun ve anlaşılması güç bir süreci satıyor (aynı meclisten bir yasayı geçirmek gibi), en iyi ürünler ve satışçılar bile satış tahminlerinin tutacağından emin olamazlar.

Satış profesyonelleri –onlarla beraber CRO, CFO ve CEO – bu senaryoya şu iki yöntemden biriyle cevap verebilirler: Kontrol et ya da kontrol edilen ol. Fakat burada kontrol güçlü satış, tahminler ortaya koymak ve anlaşma sürecinin iyileştirilmesi anlamına gelmektedir. Bu sahip olmasanız güzel olur denebilecek operasyonel yöntemlerden değildir, şirketinizi başarılı bir şekilde büyütmek için kesinlikle sahip olmanız gereken yöntemlerden biridir.

Opsware’de Ben Horowitz ile satış departmanını yürütürken, çeyreğin sonunda iş tahminleri karşılamaya geldiğinde benim 24 programında Jack Bauer gibi davranmamla dalga geçerdir. Bir çeyrekte, şirketin satış tahminlerinin yüzde 90’ından fazlasını karşılamak için iki haftada 13 anlaşmanın 12’sini almak zorundaydık. Ben ve CFO’muz Dave Conte bu gergin zamanda hayalet gibilerdi.

“Cranney, durum sana nasıl görünüyor” diye ikisinden biri bana sorsaydı; “İki saat önce göründüğü gibi” cevabını verirdim. Zor olan, satış tahminlerinin yapılmış kolonundaki (yapılan anlaşmalar) kasvetli durumdu, yeteri özeni gösterirsek satış sürecimizi hala geliştirebilecek yüksek kalitede fırsatlarımız olduğunu biliyordum. Bu “Jack Bauer” etiketinin oluşma sebebidir – satış ekibini ve tahminlerimizi sürekli sorgulamak, bazen zor ve onları rahatsız eden sorular sormakla alakalıdır. Rekabetçi her top oyununda olduğu gibi, tahmin periyodu boyunca zamanı yönetmek doğru insanı doğru yerde ve doğru zamanda inanılmaz bir hassasiyet ve yönetim ile bulundurmaktır. Ama önce size bir kural kitabı lazım.

Her şey güçlü bir satış süreci ile başlar

Satış tahmini nedir? Tam olarak adı üzerinde. Verilen bir zaman aralığındaki satışların tahmini. İleriyi planlamak için şirketler satış tahminlerinin doğruluğuna ihtiyaç duyarlar.

Fakat kendini tekrar eden ve ölçeklendirebileceğiniz bir satış süreciniz yoksa kesinliği yüksek olan bir tahmin metodolojisi uygulayamazsınız.

Tahmin sürecine katkı yapan kişiler ve sıcak satışı yapan yöneticilere bir anlaşmayı yapma yüzdesini sormak, her fırsat için söz verilen kapanış tarihlerini toplamak ve ardından bu değerleri satış tahmini yapmak için yuvarlamakla başlar. Bu sürece yuvarlama adı verilir.

Fakat tahminleri yüksek oranda tutturmak için sadece hesap tablolarınıza ve müşteri ilişkileri yönetim araçlarınıza güvenemezsiniz – tekrar ediyorum güvenemezsiniz-. En iyi satış yöneticileri sorgulamalar, temizlikler ve bazen tahmin riskini takımları ve bölgeleri arasında dağıtarak tahmini geçersiz kılabilir veya yönetim düzenlemesi yapabilir. Örneğin, 8 temsilciye sahip bir satış yöneticisi bütün tahminleri bütün olarak değerlendirip sonra 10M dolarlık bir değeri 9.5M dolara yuvarlayacaktır.

Neden? Çünkü farklı yeteneklere ve görevlere sahip 8 kişiden oluşan bir satış ekibi için hesapların tutmaması normaldir. Bu nedenle takım yuvarlaması güçlü bir tahminin anahtarıdır. Fakat önce en sık karşılaşılan güçlere bir göz atalım.

Tahminin suçluları

Satışları daha çok sezonlara dayanan temsilciler tahminlerinde daha güvenilirlerdir. Fakat bu sadece genel bir kabuldur (daha önce çalışmadıkları bir ortamda satış yapmaya çalışıyor ve kendilerine yeni olan bir ürünü satmaya çalışıyorlarsa bu kural doğru olmak zorunda değildir).

Diğer durumlar için satış organizasyonunun bütün seviyelerinde ortak tahmin yanlışlarına yol açan nedenlerin bazıları:

      Bütün fırsatlar konusunda oldukça iyimser davranmak

      Fırsattan fazlaca şüphelenmek

      Kötümser olmak, güven kaybından korkmak veya son dakika kahramanlığının tadını çıkarmak. Çeyrek bitene kadar anlaşmalara bağlı olmayı reddetmek.

      Önceden siparis almadıkça hiçbir anlaşmayı tahmine katmayacak kadar mükemmelliyetçi olmak

      Her bir olasılık ona güldüğünde bunları tahminine katmak, kısa yollara karşı direnememek ve satış sürecinin bütün süreçlerinde sabırsız davranmak

      Anlaşmanın nasıl gideceğinin bilinmemesinden dolayı herhangi bir tahmin hesabı yapmamak

Son olarak, her satış lideri şu iki tahmin edilen anlaşma türüne karşı dikkatli olmalıdır:

Doğum günü mumları: Bu anlaşma o kadar çok tahmine girip çıktı ki artık onunla yıldönümünü kutlamak için mum yakıyoruz. Peki bu durumla nasıl baş edebilirsiniz? Kolay: Bu tarz anlaşmalara güvenmemelisiniz. Eğer anlaşma sonuçlanırsa tamam onları o zaman yapılan anlaşma kolonuna ekleyebilirsiniz.

Büyük ayak görüşleri: Bu büyük fakat nadir görülen anlaşmalar normalden daha uzun sürer. Çünkü oldukça büyük ve karmaşıklardır. Anlaşmanın bütününe güvenmemek yalnız bir kısmını tahmininize katmak en iyisidir. Aslında, bu tarz anlaşmaları sizin normal tahmin süreciniz dışında değerlendirmenizi öneririm.

Ayrıca büyük anlaşmalar çok fazla kaynak kullanabileceklerinden onların orantısız olarak kaynaklarınızı kullanmaları durumuna karşı gözünüzü dört açın. Bu nedenle satış tahmini yaparken anlaşmayı parçalara bölmek kritiktir.

Katmanlara ayırmak ve bütçelendirmek: Tahminin en iyi yöntemleri

Büyük anlaşmaların genelde küçük olanlara nazaran daha fazla gereksinimi vardır ve metriklere ihtiyaç duyarlar dolayısıyla bütçenizi anlaşmanın büyüklüğüne göre katmanlara ayırmalısınız. Özellikle girişimlerde küçük anlaşmalar büyük anlaşmalar gibi yavaş ilerleyebilir ve dikkat isteyebilirler özellikle ilk defa teklif verdiğiniz bir şirket ile çalışıyorsanız (Bir kere teklifi sunduktan sonra, genişleme anlaşması genelde daha tahmin edilebilir olur çünkü artık müşterinin satın alma sürecini, kriterlerini ve güç yapısını biliyor olacaksınız).

Tahmininizde anlaşmaları katmanlara ayırmanın bir örneği:

Büyük anlaşmalar > 1M dolar

Yeşil Alan > 100K Dolar – 999 K Dolar

İşlem Anlaşmları > 99K dolara kadar

Her şirketin anlaşma reçetesi farklı olsa da, orijinal tahmini bir önceki ile karşılaştırdığınız zaman, her 3 veya 4 büyük tahmini anlaşmanın bir tanesinın yapıldığını göreceksiniz. Yeterli tamponu sağlamak adına, her bir yeşil alan veya büyük anlaşmalar için 3 ekstra anlaşmaya sahip olmanız lazım. Yine: Bir kişi büyük bir anlaşmasına tampon olması için 3 farklı anlaşmaya sahip olmayabilir, satış yöneticileri için önemli olan takım içerisinde tahmini tutturmak ve farklı bölgeler arasında riski yaymaktır.

Satış yöneticileri aynı zamanda anlaşma hızına bağlı olarak tahminlerine başka katmanlar da eklemek durumunda kalabilirler – hedef pazar, hesap büyüklüğü gibi. Örneğin, Global 2000 şirketleriyle yapılan anlaşmalar küçük ve orta büyüklükteki şirketlerle olanlardan farklı hızlarda ilerleyecek; kullanılan teknolojiye göre finansal hizmet fırsatları değişiklik gösterecek. Dolayısıyla kendinizi buna göre ayarlayın.

Son olarak, sezon faktörü ve yıllık beklenen bütçeyi hesaba katmayı unutmayın. Fazla iyimser olmayın ve bölgenizin dışındaki tatilleri de göz önünde bulundurun.

Yukarıdakilerin hepsini göz önünde bulundurduktan sonra yapılan, tipik tahmin tablosu şunları kapsamalıdır:

Devam eden işler her satış temsilcisi veya takımın devam eden satışları

En iyi senaryo iyimser tahmininiz ve tampon olabilecek bütün satışlar

Beklenen tahmin süresinde yapılması beklenen anlaşmalar

Alınan anlaşmalar gerçekten yapılan anlaşmalar (birinin yapıldı dedikleri değil)

Peki anlaşmaları nasıl sınıflandıracaksınız?

Anlaşmaların güzel sınıflandırılması tahmin sürecinin başka bir ayağıdır ve tahmininizin güvenilirliğini ve hayata geçmesini gözle görülür şekilde etkileyebilir. Sınıflandırma alıcı ve satıcı arasında işbirliğini gerektirir, sadece bu iki taraf arasında olan güç farkını ortadan kaldırmak yeterli değildir, satış ekibi tahminlerini gerçekleştirecek şekilde konumlandırılmalıdır.

Güç farkı derken ne kasttettim? İdeal olarak, alıcı ve satıcılar değerlendirme ve görüşmeler için eşit kaynaklar tahsis eder ve yatırım yaparlar. Birçok satışcı kendi zamanları müşterilerininki kadar önemli değilmiş gibi davranır. Fakat satışçılar konuşmadan geri çekilmeye gönüllü olmalıdırlar.

MEDDICC adı verilen ve benim tavsiye ettiğim tahmin method 1980lerde Parametric Technology Corp’un satış geliştirme efsanesi Jack Napoli tarafından yaratıldı. MEDDICC gibi tanımlanmış bir nitelik methodolojisi ile, satış yönetimi yuvarlanması gereken her fırsatı kolayca fark edebilir,  anlaşmanın alınması için gereken ileriki adımları tanımlayabilir ve yüksek hızlı veya yüksek değerli anlaşmalara öncelik verebilir. İşte MEDDICC’in çalışma yöntemi – tahmin toplantısında sorulması uygun sorular ve alakalı örnek ile beraber:

Metrikler: Bunlar oluşabilecek bir iş için neyi nasıl sattığınızı gösteren ölçülebilir değerlerdir. Bunlar diğer müşteriler için nasıl benzer amaçlara ulaştığınızın öncesi-sonrası örneklerini kapsar. Örnek tahmin sorusu: Biz çözümümüze yapılan bir yatırımı doğrulayacak nasıl bir iş vakası geliştirdik?

Ekonomik alıcı: Bu önermeniz için fonu onaylayacak kişiyi tanımlamayı (tipik olarak, bu kişi isteğe bağlı harcamaları da görecektir) ve onlarla güvene dayalı bir ilişki kurmayı kapsar. Örnek tahmin sorusu: Satış periyodunda işlemi gerçekleştirmek için bu alıcı ile süreç ve takvim konusunda karşılıklı anlaşma sağladık mı?

Karar kriteri: Bununla müşterinizin karar alma sürecinde sizin çözümünüzle diğer seçenekleri değerlendirmek için kullanacağınız resmi gereklilikler ve özelliklerdir. Örnek tahmin sorusu: Bizim önerdiğimiz çözüm ile müşterimizin teknik ve iş kriterlerini nasıl etkileyebileceğimizi ve karşılayabileceğimizi biliyor muyuz?

Karar süreci: Bu müşterinin değerlendirme, seçim ve çözüme ulaşacağı belirli bir süreçtir. Örnek tahmin sorusu: Karar alma sürecini ve oyuncularını anladık mı? Tahminimizi yaptığımız sürede karar alma mekanizmasında yer almak için zamanımız ve politik yakınlığımız var mı?

Acı noktaları: Hem iş hem de teknoloji tarafında alıcıyı hareket etmeye zorlayan acı noktaları vardır. Örnek tahmin sorusu: Tahminimizi gerçekleştirdiğimiz sürede onları anlaşmayı kabul etmeye yöneltecek olaylar ve aciliyet duygusu nelerdir?

Şampiyon: Ekonomik alıcının dışında organizasyon içerisinde sizin sözcülüğünüzü yapacak kişidir. Örnek tahmin sorusu: Bizim şampiyonlarımız kimlerdir? Şampiyonlarımızı test ettik mi? Anlaşmamızı verilen zaman aralığında tamamlamak konusunda kendilerine ne kadar güveniyorlar? Rakibimizden daha mı güçlü?

Rekabet Yarışınızın güçlü yanlarını, zayıf noktalarını ve farklılaşan kişileri anlamak -aynı zamanda düşman şampiyonun kim olduğunu ve etkisini bilmek- onları yenmek için bir strateji oluşturmanızı sağlar. Not: Rakibinizin kim olduğunu düşünürken, tembelliği de göz önüne katın, alıcınız hiç bir şey yapmayabilir veya kendi içlerinde soruna çözüm üretebilir. Örnek tahmin sorusu: Verilen zaman aralığında rakibimizi yendik mi yoksa yenme yolunda mıyız?

Bu soruları sormak dışında, bu methodolojiden satış liderleri nasıl daha fazla yararlanabilir?

Çeyrek boyunca MEDDICC kullanmak

MEDDICC sizin satış sürecinizin üstünü kaplayan bir metodolojidir – sürecin kendisi değildir – ne kadar çok teklifi sınıflandırabilirseniz onları beklenen zaman aralığında sonuçlandırmaya o kadar yakınsınız demektir. Her bir çeyrek ilerlerken, tahminlerinizin ne kadar sağlıklı olduğunu kontrol ettikçe, anlaşmalarınıza daha çok MEDDICC eklemelisiniz. Çeyreği bitirmeye ne kadar yaklaşırsanız, tahmini anlaşmalarınız o kadar harfe tekabül etmelidir.

Kaynaklar her zaman kısıtlıdır, dolayısıyla anlaşmaları değerlendirmek için doğru soruları sormayın satış temsilcilerine karşı dikkatli olun özellikle başarılarını sağlamak için daha fazla yönetimsel dikkat ve teknik kaynak isterlerse. Fakat, MEDDICC yaklaşımı ile satış yöneticileri gerçeği hızlıca görebilir ve nerede ve ne zaman bütün satış ekibi içerisinde kaynakları konumlandırması gerektiğini daha iyi bilir.

Doğru sorular nelerdir? Satış temsilcileriniz şu tarz sorularla ilerlemelidirler: Belirlediğiniz acı yeteri kadar güçlü mü? Karar sürecini anladığınızı söylediğinizde hangi onayların alınması gerektiğini tam olarak biliyor musunuz? Farklı karar alıcılar için farklı satın alma kriterleri oluşturdunuz mu?

Satış Tahmin Toplantılarında MEDDICC’i kullanmak

Satış temsilcisi Anastasiya tahmini konusunda kendisini daha iyi hissettirmek isteyebilir fakat satış başkanı kesinlikle CEO, yönetim kurulu ve yatırımcılara karşı Anastasiya’nın satış rakamları hakkında sorumludur, diğer herkesin satış rakamlarıyla beraber. İyi bir satış yöneticisi temsilcilerin ne dediğini test etmeli, gerçekleri görmeye çalışmalıdır. Politik olarak doğru olmasa bile, bazen biraz işkence gerçekleri görmenizi sağlayabilir.

Ben çeyrek boyunca, haftalık tahmin toplantıları düzenlenmesini öneririm, tercihen cumaları, böylece takım iş hakkında haftasonu sakince düşünebilsin. Ve çeyrek ilerledikçe, toplantılar günlük olacak şekilde tempo arttırılması ve gerekirse saatlik kontroller yapılmalıdır.

Başka bir anahtar strateji ise anlaşma ekibini bir odaya toplayıp –yasal ve finansal kaynaklar- anlaşma koşulları ve maddeleri, gelir konusunda hızlıca kararlar almaktır. Çünkü sürenin sonuna yaklaşıyorsunuz.

CRM altyapısında MEDDICC’i otomatik hale getirmek

Hala CRM dışında yuvarlamalarınızı yapıyor ve daha sonra yönetimsel düzeltmeleri hesap tablonuza mı ekliyorsunuz? 2016’dayız. Satış süreci ve tahmin metodolojinizi direk olarak CRM’e uygulayın.

Alışılmış olanı kullanmayın. Kendinize uyarlayın – daha da iyisi CRM yapınıza uygun olacak bir tahmin paketi satın alın. (Aviso gibi kişiselleştirebileceğiniz tahmin çözümlerini öneriyorum, bu programlar yuvarlama ve düzeltme süreçlerini otomatikleştirerek satış tahminlerinizi optimize ediyorlar).

Opsware ve çeyreğin sonuna geri dönelim. Ben ve Conte, 12 anlaşmayı yapmaya çalıştığımız dönemde kalp krizi geçirme eşiğindelerken ben iyi olacağımızı biliyordum. Mükemmel bir satış yönetim ekibi işe almıştım, satış ve tahmin sürecimizi yönetmek için böl ve yönet taktiğini uygularken onları görmüştüm: Verilen herhangi bir çeyrekte, yönetimi sahiplenmiştik ve büyük anlaşmalar için doğru zamanda doğru hamleleri yapıyorduk.

İki gün önce, büyük Avrupa bankalarının ağırladığımız saha işinden dönmüştüm. O zaman Ben ve Conte bana ne yapıyorsun demişlerdi. Sadece iki günümüz var ve tahminin sadece yüzde 10 15’i mi tamamlandı? Diye bana sordular. Ben de John Elwaycilik oynuyorum demiştim. (O zaman, NFL’den Elway son dakikada kazandığı zaferleri ile ünlüydü).

Ben ve Dave bunu söylediğim zaman daha çok endişelendiler. Onlara bu çeyrekte Avrupa’daki banka ile anlaşmanın yapılmayacağını fakat gelecek çeyrekte anlaşmayı alacağımız söyledim. (Bunu biliyordum çünkü sadece anlaşmayı yavaşlatmak için Avrupa’ya o dönem iki kere gitmiştim, eğer anlaşmayı o dönem yapmaya çalışsaydık kaybedecektik).

Peki bizim son kazancımız ne oldu? Ben Elwaycilik oynarken, ekibim iki günde kırmızı bölgede olan 11 anlaşmayı yaptılar. Evet doğru okudunuz 11. İki anlaşmamız bir sonraki döneme kaymış olsa da, tampon anlaşmamızı öne çektik ve onu çeyrekteki satış rakamımızı tutturmak için kullandık. Banka için, rakibimizi bloke ettik ve birkaç milyon dolarlık anlaşmayı bir sonraki çeyrekte yaptık. Bu bizim Avrupa’daki müşterilerimiz için referansımız haline geldi.